tag:blogger.com,1999:blog-4482917535854077962024-03-18T21:50:03.226-07:00ADMINISTRACIÓNPENSAMIENTOS Y TECNICAS ADMINISTRATIVAS1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.comBlogger21125tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-38331568431385685722010-06-18T13:48:00.000-07:002010-06-18T13:48:10.633-07:00En Busca de la Administracion.<object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/3rJX4Heb-jo&hl=es_MX&fs=1"><param name="allowFullScreen" value="true"><param name="allowscriptaccess" value="always"><embed src="http://www.youtube.com/v/3rJX4Heb-jo&hl=es_MX&fs=1" width="425" height="344" allowscriptaccess="never" allowfullscreen="true" wmode="transparent" type="application/x-shockwave-flash"></embed></object>1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-31292184422078039602010-05-14T17:03:00.000-07:002010-05-14T17:31:29.118-07:00EQUIPO DE ANGELICA<div align="center"><span style="color:#993399;"><em>ORIGEN DEL CAPITAL </em></span></div><div align="left"><br /><span style="color:#993399;"><em>PUBLICAS: en este tipo de empresas el capital pertenece al estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social.<br />PRIVADAS: lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es evidente lucrativa.</em></span></div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em>MAGNITUD DE LA EMPRESA </em></span></div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em>FINANCIERO: El tamaño de la empresa se determina con base en el monto de su capital.<br />PERSONAL OCUPADO: Empresa pequeña menos de 250 empleados, una mediana entre 250 y 1000 trabajadores, y una grande es la que tiene mas de 1000 trabajadores </em></span></div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em>PRODUCCION </em></span></div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em>Pequeña: el trabajo del hombre es decisivo ósea que su producción es artesanal<br />Mediana: cuenta con mas maquinaria que la anterior pero también tiene mano de obra<br />Grande: es una empresa altamente mecanizada y sistematizada </em></span></div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em>VENTAS</em></span></div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em>Pequeña: las ventas son solo locales </em></span></div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em>Mediana: sus ventas son nacionales<br />Grande: cuando las ventas cubren el mercado internacional </em></span></div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em>PROPOSITOS DE LA EMPRESA </em></span></div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em>ECONOMICOS<br /></em></span></div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em>Tendientes a lograr los beneficios monetarios:<br />Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversión colocada<br />Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prestamos concedidos </em></span></div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em> SOCIALES<br /></em></span></div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em>Son aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad<br />Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta<br />Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias primas<br />Producir productos que no sean nocivos para la comunidad </em></span></div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em>TECNICOS<br /></em></span></div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em>Dirigidos a la optimización de la tecnología<br />Utilizar los conocimientos mas recientes y las aplicaciones tecnológicas mas modernas en las diversas áreas de la empresa para contribuir al logro de los objetivos<br />Propiciar la investigación y el mejoramiento de las técnicas actuales </em></span></div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em>DEPARTAMENTOS </em></span></div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em>PRODUCCION</em></span></div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em> <br />Es uno de los departamentos mas importantes ya que formula y desarrolla los métodos mas adecuados para la elaboración de productos al suministrar y coordinar meno de obra, equipo de instalación, materiales y herramientas requeridas </em></span></div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em>MERCADOTECNIA </em></span></div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em><br />Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere necesita y desea</em></span></div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em>FINANZAS </em></span></div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em> Esta área se encarga dela obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que pueda funcionar debidamente.<br />El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros. </em></span></div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em>RECURSOS HUMANOS </em></span></div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em>Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa , a través de programas adecuados de reclutamiento, selección, de capacitación y desarrollo</em></span></div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em>ELEMENTOS </em></span></div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em>HUMANOS: son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social<br />MATERIALES: son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa <br />FINANCIEROS :son los elementos monetarios propios y ajenos de la empresa<br />TECNICOS : son los que sirven como herramientas auxiliares en la coordinación de otros </em></span></div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="center"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="left"><span style="color:#993399;"><em></em></span> </div><div align="center"><br /></div><div align="left"> </div>1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-445554462744257542010-05-14T16:30:00.000-07:002010-05-14T16:34:12.630-07:00EQUIPO DE ANGELICA<div align="center">ESCUELAS DE LA ADMINISTRACION</div><div align="left"> </div><div align="left"> </div><div align="left"> </div><div align="left"> Escuela del Comportamiento Humano<br /><br />Establece que el punto focal de la administración es la conducta humana.<br />Todo se puede lograr por medio de la influencia sobre las personas.<br />Los gerentes deben emplear las mejores prácticas de las relaciones humanas, capacitación, comunicación y las relaciones humanas.<br />Tópicos de la escuela la motivación, jefatura.<br />Reconoce la influencia del ambiente que afecta el comportamiento.<br />Enfatiza sobre las formas de manejar los conflictos organizaciones.<br />Se interesa sobre las necesidades y motivaciones de los individuos, en el uso de autoridad y en las relaciones informales que existen dentro del ambiente de trabajo.<br />Basada en las ciencias de la conducta; Psicología, Sociología, Psicología Industrial, Antropología, fisiología.<br />Se realizaron tests para la selección de personal.<br />Relacionaron aspectos físicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc.<br />Investigaron las causas del aburrimiento producido por el trabajo repetitivo.<br />Los directores modifican sus valores y modelos de supervisión, concediendo importancia a los factores humanos.<br />Se deduce que no son los factores materiales, sino los psicológicos y sociales los que contribuyen más en el crecimiento de la productividad del trabajo.<br /> Representantes de la Escuela del Comportamiento<br />HUGO MUNSTERBERG<br />CHESTER I. BARNARD<br />GEORGE ELTON MAYO<br />MARY PARKEY FOLLET<br />OLIVER SHELDON<br />KURT LEWIN<br />Inconvenientes<br />Idealismo respecto a las relaciones humanas; en ocasiones es inoperante.<br />Resistencia de los gerentes para admitir que necesitan ayuda para tratar con personas.<br />Los gerentes piensan que los modelos y las teorías del comportamiento humano son complejas y abstractas.<br />La terminología utilizada es muy técnica.<br /><br /><br /><br />EL NEOHUMANORRELACIONISMO<br />Los neohumanorrelacionistas basan su trabajo en los estudios de la Escuela de las Relaciones Humanas,<br /> <a name="maslow"></a>Abraham Maslow.<br />Psicólogo nacido en Brooklyn, Nueva York en 1908, falleció en 1970 de un ataque cardíaco.<br />Al inicio de su carrera, Maslow estudió la personalidad y la motivación humana. Su trabajo en esta área perturbó a los teóricos del comportamiento, cuyas interpretaciones de la motivación y personalidad no consideraban la que Maslow llamó la persona integral.<br />Maslow es considerado una importante figura en la sicología contemporánea. Su carrera en la Universidad de Brooklyn durante 14 años fue brillante, pasando luego a la Universidad de Brandeis como jefe del departamento de Sicología. En 1968 fue elegido presidente de la Asociación americana de Sicología <br />Sus obras más importantes son: Hacia una Sicología del Ser (1968) y Motivación y Personalidad (1970)<br />Jerarquía de las necesidades<br />Maslow considera que las necesidades humanas dan forma de una jerarquía, que comienzan en orden ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores y concluyó que cuando un conjunto de necesidades ha sido satisfechas cesa de ser una motivación.<br /><br /> <strong><em>Necesidades Fisiológicas: Las necesidades relacionadas con la supervivencia: alimento, recreación, vestido, salud, sexo, vivienda, etcétera.<br />Necesidades de seguridad: Son necesidades de sentirse libre de peligros físicos y del temor de perder el trabajo, la propiedad, alimento, abrigo o habitación.<br />Necesidades sociales: Son las necesidades de aceptación propia y ser aceptados por los diferentes grupos sociales: amigos, compañeros de trabajo, agremiaciones, etcétera.<br />Necesidades de estima: Una vez que las personas comienzan a satisfacer sus necesidades de pertenencia tienden a desear estimarse ellos mismos y que otras personas los estimen. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, posición y confianza en sí mismo.<br />Necesidad de autorrealización; Maslow consideró que ésta era la necesidad superior en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que cada quien es capaz de convertirse; de maximizar el propio potencial y lograr algo.<br /></em></strong><a name="herzberg"></a>Frederick Herzberg<br />Herzberg publicó en 1965 sus investigaciones conocidas como Las Motivaciones y los factores higiénicos, en donde, además de la teoría dual sostiene que los factores motivadores dan satisfacción cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen.<br />Los factores higiénicos, en cambio, no dan satisfacción al presentarse pero producen insatisfacción cuando desaparecen. Por eso, Herzberg los denominó saludables.<br />Factores saludables o higiénicos: Ambiente amigable, prestaciones, reconocimiento, ambiente físico agradable, buena remuneración.<br />Factores motivadores: El puesto de trabajo<br />Estos factores inducen a que el empleado realice sus funciones con: creatividad, autoridad, responsabilidad y pueda tomar buenas decisiones.<br /> Douglas Mcgregor.<br />La contribución de McGregor a la Administración se centra en dos posiciones derivadas: una, de los planteamientos de Max Weber en cuanto a los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento humano determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. La segunda, con base en la teoría de Maslow.<br />De allí planteó la existencia de dos tipos de supervisores:<br />El pesimista: Es el supervisor tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que coloca en denominada teoría "X"<br />El optimista: Quién confía en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se autorrealiza en el desempeño de sus tareas, al cual la encasilla dentro la teoría "Y".<br /><br />Escuela neoclásica<br />(1925-1945)<br />LA ESCUELA NEOCLASICA<br />La escuela neoclásica esta formado por los continuadores de los clásicos de la administración. Existe , por un lado, la escuela neoclásica de administración industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclásica de dirección y administración general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL.<br />Como escuela, incluye a autores sumamente homogéneos, tal vez por que todos ellos aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodologicas de los precursores. La dificultad se presenta con su ubicación temporal como escuela, pues se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la década de los años cincuenta , como influencia activa, llegando casi hasta nuestros días su influencia pasiva, por la mera difusión de sus trabajos.<br />A través de un análisis mas profundo, puede determinarse que el verdadero momento de producción y actuación de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresión económica y la segunda posguerra mundial.<br />A pesar de haber actuado en forma contemporánea con la escuela de relaciones humanas, esta escuela centra su foco de atención en aspectos diferentes: como aquella, no considero para nada la dimensión informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se concentro en la dimensión formal, tratando de continuar la búsqueda de eficiencia a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores.<br />En el periodo 1930/1948, con ya mas de treinta años de vigencia de las técnicas y teorías clásicas, las organizaciones presentaban especiales características que exigían su consideración.<br />Precisamente en esta dimensión, ocurrió que el tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización delas técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.<br />La segunda guerra mundial, la expansión económica de los estados unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico que derivo en elevados índices de automatización, generaron en las organizaciones las siguiente características diferenciales:<br />· Mayor automatización en sus procesos productivos;<br />· Menor utilización de mano de obra en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y comunicación;<br />· Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones;<br />· Mayor cantidad di fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal que tendía a convertir a las organizaciones en plurifinalistas.<br />Coexistían con las características citadas otras que no habían variado desde el momento en que Taylor y FAYOL habían aportado sus desarrollos.<br />Las principales características de este ultimo grupo eran la búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril y de una rígida estructura de dirección y control.<br />Así definida su área de actuación, la escuela neoclásica dedico sus mejores esfuerzos a atender las necesidades siguientes:<br />· Adecuación de las técnicas de eficiencia ( de los clásicos) a los cambios tecnológicos;<br />· Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos de transporte, carga, descarga y comunicaciones;<br />· Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones;<br />· Formulación de principios de estructura y control que posibilitarán la dirección de las organizaciones;<br />· Formulación de principios de departa mentalización y de autoridad funcional para atender la multiplicidad de fines organizacionales.<br />En este contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas necesidades; sus ideas no intentaban reelaborar los modelos clásicos ni cambiar sus pautas metodologicas, ni su sistema de valores, sino que, por el contrario, reivindicar su filiación clásica y explicitan con claridad su intención de adaptar y de ajustar (sin modificar sustancialmente) los esquemas clásicos a las nuevas exigencias que el contexto impuso a las organizaciones.<br />LOS COMPONENTES DE LA ESCUELA NEOCLÁSICA Y SUS OBRAS<br />· neoclásicos del campo industrial fabril<br />o R. M. BARNES, Motion and time study (1930-1942-1958);<br />o G. NADLER, Motion and time study (1955);<br />o ALFORD y BANGS, Manual de la produccion (1946);<br />o H. B. MAYNARD, Methods-Time measurement (1948), Manual de ingenieria industrial (1956).<br />· Neoclásicos del campo de dirección y administración general<br />o LUTHER GULICK, Nores on the thory of organization (1937);<br />o LINDALL URWICK, Elementos de la organizacion (1943), committees in organization (1950), Managment as a sisten of tought (1955);<br />o JAMES MOONEY, Los principios de la organizacion (1946); Mooney y Reiley: Onward industry (1931);<br />o WILLIAM H. NEWMAN, Programación, organización y control (1951);<br />o H. KOONTZ y C. O'DONNELL, Principios de dirección (1961);<br />o BETHEL y otros, Organización y dirección industrial (1955).<br />METODOLOGIA DESARROLLADA POR LOS NEOCLASICOS<br />Los neoclásicos continúan soportando su estructura metodologica sobre la base de un conjunto de principios de administración, a los que consideraban equivalentes a leyes. Igual actitud observan los clásicos.<br />GULICK y URWICK son dos de los autores de esta escuela que mayor preocupación demostraron por el tratamiento de los principios, tratando de lograr una aplicación a la real problemática de las organizaciones.<br />GULICK, como todos los neoclásicos, reconoce una clara filiación fayolista; expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, esto es, dos mas que FAYOL (para quien administrar era prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar). Las dos tareas que incorpora surgen de sendos desdoblamientos en prever y organizar.<br />Para GULICK los elementos de la administración son:<br />· La planificación;<br />· La organización;<br />· La formación del plantel;<br />· La dirección;<br />· La coordinación;<br />· La redención de cuentas;<br />· La confección del presupuesto.<br />Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB, denominación que utiliza para referirse a su modelo de administración.<br />URWICK también sigue con fidelidad la concepción de FAYOL sobre administración, a la que agrega lo siguiente:<br />· La función previsión incluye para él dos aspectos separados: vaticinar por un lado y hacer planes por el otro;<br />· Distingue, dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de otro grupo que actúa como efecto.<br />La operación de esta relación causal entre proceso y efecto la ejemplifica así:<br />o Vaticinar lleva a hacer planes;<br />o organizar tiene por objeto coordinar;<br />o mandar acaba en controlar.<br />De esta forma asigna categoría a planes, coordinar y controlar, como efectos de vaticinar, organizar y mandar, que serian procesos.<br />Otro autor neoclásico, WILLIAM NEWMAN, coincide con la enumeración de los elementos de FAYOL, agregando una sexta función a la que llama de excepción, o sea, la ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.<br />KOONTZ y O´DONNELL afirman que la administración es planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y controlar. También estos autores siguen los lineamientos clásicos, con la sola excepción de que reemplazan la coordinación de FAYOL por el concepto de formación de cuadros.<br />Sobre la estructura de una concepción administrativa, que en nada ha variado desde su formulación por FAYOL, la escuela neoclásica basa sus principios de la administración desarrollados a continuación.<br />LA ENUNCIACIÓN DE LOS PRICIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN<br />Dado que los neoclásicos fundamentaban la administración únicamente en un conjunto de principios, trataron de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión, tanto en lo que hace a su número como en lo referente a las aplicaciones de la lista original de los 14 principios que formulará FAYOL.<br />Así, para URWICK los principios de administración eran veintinueve y para KOONTZ y O´DONNELL éstos llegan a sesenta y uno.<br />El mismo KOONTZ trata de fundamentar esta concepción basada en principios al decir: algunos califican a los principios como perogrulladas, olvidando que las perogrulladas son creencias, y una verdad a pesar de ser trillada no deja de tener utilidad por ser de uso popular.<br />Defendiéndose de las críticas que recibieron los principios por parte de otros autores dice además: Uno de los ardides favoritos del grupo de la teoría de la administración es desaprobar todo un esquema de principios refiriéndose a un principio que el observador ve que se halla desmentido en la práctica.<br />Como se advierte, trata de minimizar las falencias explicativas y normativas de algunos principios, con el objeto de evitar la crítica que inevitablemente sucedió a toda la estructura de los principios por ellos sustentados.<br />Los principios más importantes, y a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención, fueron los siguientes:<br />· Unidad de mando y especialización;<br />· autoridad y responsabilidad;<br />· autoridad de línea y estado mayor;<br />· alcance del control.<br />UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIÓN<br />FAYOL había expuesto éste principio de la siguiente manera: Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir ordenes mas que de un jefe.<br />GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clásico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los comités, por las posibilidades de confusión que pueden crear en materia de autoridad.<br />Al respecto GULICK expone: Los limites y las comisiones han fallado. Su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con los demás departamentos. Las unidades administrativas del gobierno bastante bien dirigidas tienen casi todas al frente a un solo administrador.<br />Refiriéndose a los problemas que puede ocasionar la aplicación inflexible de este principio, dice GULICK: Estos casos, pese a todo no tienen importancia en comparación con la inevitable confusión, ineficiencia e irresponsabilidad que nacen de la vulnerabilidad de este principio.<br />Otro de los autores de la escuela, W. NEWMAN, corrobora la fidelidad que mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la organización mas ampliamente reconocidas es el de que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de línea.<br />En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda critica o intento de flexibilización, dado que no se cuenta ni con el instrumental de reemplazo, ni con sustento científico alguno que permita un control adecuado en la estructura de la organización, sin su utilización permanente.<br />En la referencia al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su ampliación permanente permite incrementar la eficiencia.<br />La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo tanto se desprende literalmente de su formulación, parecería que cualquier aumento de especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia.<br />El problema más importante no es el de especializar, siempre para lograr eficiencia, sino el saber cuando y como especializar, unido a la forma de aplicación de la especialización, que esta en función de las características del problema. Desde otro ángulo, los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen, a las cuales también les dan carácter principistas.<br />La primera es la especialización por finalidad, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.<br />La segunda es la especialización por base de operación o por procesos, que es la forma natural emanada de la división del trabajo. Se agrupan las tareas según los diferentes procesos, por ejemplo: torneado (todos los tornos juntos), balancinado (todos los balancines juntos), prensando (todas las prensas juntas), etcétera.<br />La tercera forma es la geografía o por zonas; consiste en especializar por subdivisión zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y vendedores del interior del país; dentro del interior, vendedores del litoral, centro, Cuyo, norte, sur, etcétera.<br />La cuarta forma es la llamada especialización por clientela, donde se agrupan y especializan las tareas en función del tipo de clientes, por ejemplo: mayoristas, minoristas, supermercados, etcétera.<br />Si bien su formulación les acuerda el nivel de principios, es evidente que no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto de proceso, y de especialización por clientela respecto del lugar.<br />Pero también aquí es notoria la actividad neoclásica de aferrarse al principio, a pesar de todo, dado que no existe nada para reemplazarlos ni tampoco una estructura científica para explicar y recrear hipótesis sustitutivas.<br />AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD<br />Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad.<br />URWICK señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los términos definidos para el cargo.<br />Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.<br />Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren, podemos citar las definiciones de KOONTZ y O'DONNELL, quienes establecen con precisión su concepción formal de explicar:<br />· La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.<br />· La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.<br />Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, afirmaba URWICK, que además suponía que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones.<br />AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR<br />Por la forma en que los neoclásicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su aplicación inflexible por los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.<br />De ahí derivan los principios de estado mayor general y especial, también llamados de autoridad funcional o de autoridad de línea y staff.<br />El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo había desarrollado en su concepción al aplicar su método de supervisión funcional.<br />Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organización ante el notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada función.<br />GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de organización, crece la necesidad de que a los administradores les ayude constantemente un numero cada vez mayor de expertos y especialista. Pero también reconocen que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administradores ante nuevos y complejos problemas de coordinación.<br />La enunciación de los principios de autoridad de línea y de estado mayor fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de FAYOL.<br />Así, formularon el principio de la autoridad de línea tradicional y rígida, de claro corte clásico y fayolista.<br />Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el administrador suministra responsabilidades especificas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.<br />También enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misión debe ser l ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control.<br />Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que, además, debe preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que este haya adoptado.<br />En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión obligar a la doctrina administrativa neoclásica a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.<br />ALCANCE DEL CONTROL<br />Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos.<br />En este principio es donde se manifiesta las únicas discrepancias entre los autores neoclásicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o numero de personas que seria él limite del control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.<br />URWICK supone que él limite máximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados para cada superior.<br />GULICK es menos categórico en lo que hace a números e intenta analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definición. Entre los factores incluye las aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.<br />NEWMAN fija los limites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.<br />KOONTZ y O'DONNELL hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.<br />EL ORGANIGRAMA Y L A ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIÓN. EL MODELO ACME.<br />La escuela neoclásica se aboco a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de las organizaciones.<br />Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento, sino que en general habían sido expuestas o FAYOL. Lo que debieron realizar los neoclásicos fue una adecuación de ellas a las necesidades de la época, y una expansión y pormenorizacion de las subfunciones y elementos de las distintas arreas.<br />Fueron herramientas básicas para estructurar la organización:<br />· El organigrama o estructura de funciones;<br />· el manual de funciones, autoridad y responsabilidad.<br />El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre sí y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organización. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos estableciendo, además, de quien depende el cargo y quienes dependen de el, para que y hasta que limites tiene autoridad y cual es el alcance de su grado de responsabilidad.<br />Todos los autores neoclásicos elaboran modelos de estructura tratando de alcanzar con ellos universalidad, es decir, un modelo formal aplicable a todos los tipos de organización. De todos estos, existe uno que ha alcanzado notable difusión, a punto tal de mantenerse aun en vigencia: se conoce profesionalmente como ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management or Engineers, que lo elaboro y publico.<br />Esta asociación agrupaba a los ingenieros consultores estadounidenses y respondió a las necesidades manifiestas de las empresas en lo referente a contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.<br />La ACME elaboro y publico un trabajo denominado Normas de la relación entre las actividades funcionales y los elementos de dirección de la empresa, que reúne las condiciones de una importante encuesta realizada por la asociación con la colaboración de sus miembros. La escuela solo fue encuadrada solo dentro de los Estados Unidos y para muy grandes empresas.<br />El esquema general ACME incluye siete áreas básicas: cuatro de linea (investigación y desarrollo, producción, comercializacion, y finanzas y control) y tres funciones de apoyo (secretaria y legales, administración de personal y relaciones externas).<br />QUE ES LO QUE PUEDE APLICARSE HOY EN LAS EMPRESAS<br />Los neoclásicos fueron fieles interpretes delas necesidades que las organizaciones manifestaron en la época. Sus tareas de adaptación y ajuste de las herramientas y propuestas clásicas permitieron que las organizaciones sortearan el desafió de eficiencia, estructura y control al que el contexto las sometió.<br />Desarrollando una administración formal, es decir, actuando solamente en esta dimensión, sin tener para nada en cuenta las variables de la conducta, de la participación y del comportamiento.<br />Su concepción fue principista, o sea que construyeron una administración basada en principios, mezclando teoría con técnica y técnica con leyes.<br />Su preocupación por estudiar los principios de especialización y unidad de mando, estableciendo las pautas de cada uno por separado, sin plantearse ni resolver lo contradictorio de su enumeración, lo ambiguo de su formulación y el rango o la prioridad a seguir en lo referente a su aplicación.<br />Ante la posibilidad de clarificar conceptualmente el verdadero significado y el campo de aplicación de esos términos, intentando soluciones de compromiso con sistemas híbridos de autoridad, que resultaron una solución muy parcializada del problema.<br />El tema autoridad de línea, funcional y staff es tratado por neoclásicos, a veces para justificar formalmente la imposibilidad de mantener incólume la unidad de mando y otras veces para mejorar el nivel de coordinación y control de la estructura jerárquica.<br />También aquí el tratamiento es sumamente ambiguo y contradictorio y no consiguen ocultar al verdadero problema: la imposibilidad de mantener un modelo formal alejado de la realidad y sustentado sobre principios que no son tales. Toda la estructura neoclásica náufraga en sus propias falencias; las falta de soporte científico, su carencia de metodología, la inseguridad de universalizar experiencias de valor solamente relativo, etc.<br />Problemas similares registra el tratamiento del alcance del control y numero de niveles en la estructura jerárquica.<br />La concepción formal que actuó como condicionante de todos sus esfuerzos, empujo a las autoridades neoclásicas hacia modelos mecánicos donde se discutió y analizo si el numero de subordinados que cada jefe puede controlar debe ser 4, 5 o 6, fundamentando en cada caso sus elecciones.<br />Sin embargo, los verdaderos problemas, el del ámbito del control y el caudal y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relación con los niveles de decisión y con el grado de centralización, no fueron tratados. Prefirieron perderse en una maraña de casos y experiencias, sin analizare los aspectos causales que inciden en dichos ámbitos, en razón de ser el alcance de control solo un efecto de aquellas variables.<br />No es de extrañar que, sobre la base de los aspectos citados, los modelos de integración que produjeron los neoclásicos arrastraran los visión de un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecánica, y una falta de dinamizacion y adecuación.<br />El ACME, modelo de estructura de clara inspiración neoclásica, puede ser utilizado como ejemplo para resumir el aporte de este enfoque; divide a la empresa en siete funciones: Producción, comercialización, finanzas y control, investigación y desarrollo, administración de persona, relaciones externas y secretaria y legales, precediendo además a definir subfusiones dentro de cada área.<br />El ACME considera que los tres últimos departamentos son staff de los 4 primeros, creando una confusión entre los términos staff y unidades de servicios, tratando con marcada ambigüedad el tema de la responsabilidad del staff y de la autoridad funcional.<br />OTROS GRANDES PENSADORES NEOCLASICOS<br />La escuela neoclásica se puede dividir en tres corrientes independientes, la escuela austriaca, la escuela inglesa y la escuela matemática:<br />La llamada escuela austriaca, está representada por Carl Menger (1840-1921), Eugen Von Bohm Bawerk (1851-1914) y F. Von Wieser (1851-1926). La escuela matemática, conocida también como la escuela de Lausana, por la ciudad suiza, fue representada por León Walras (1834-1910) junto con Wilfredo Pareto (1848-1923). En la escuela inglesa, conocida también con el nombre de Cambridge, surgieron, Alfred Marshall (1834-1910) y Stanley Jevons (1835-1882).<br />William Stanley Jevons(1835-1882), nacido en Liverpool, es uno de los fundadores de la Teoría de la Utilidad Marginal(Umg), llega a ser profesor de la universidad de Londres, y casado con la hija de un importante editor se convierte en uno de los pensadores más influyentes de su tiempo. El enfoque de Jevons es considerado como sicológico y hedonista, relacionando la actividad económica con el placer y el dolor, aumentar el primero y disminuir el segundo era lo importante. Considera que los hombres tratan de satisfacer sus necesidades con el mínimo de esfuerzo. La utilidad es definida como la cualidad de satisfacer una necesidad, y varía en sentido inverso a la escasez, mientras más abundante es un bien su utilidad es menor y, mientras más escaso es ese bien, su utilidad es mayor.<br />León Walras(1834-1910), francés, hijo de un profesor de filosofía del Colegio Real de Caen, también interesado en la economía, aporta la aplicación de las matemáticas a la economía, demostrando que es posible usarlas en la teoría económica porque es un método útil de razonamiento ordenado y secuencial, que proporciona técnicas que expresan las relaciones económicas en forma simple. La economía es una secuencia de mercados interdependientes, en los que la oferta, la demanda, y el precio se influencia entre si.<br />Carl Menger(1840-1921), nacido en Galicia, estudio en la universidad de Cracovia, fue profesor de la universidad de Viena, y es el fundador de la escuela austriaca, utiliza la sicología para investigar temas económicos. Desarrolla el aspecto teórico sobre la formación de los precios a partir de la investigación de las necesidades humanas. Con respecto a la utilidad dice que lo más importante no es la utilidad en general de los bienes, sino la utilidad de un bien específico para una necesidad en concreto, la fuente del valor económico es la relación entre una necesidad y los bienes disponibles.<br />Alfred Marshall(1842-1924), el más destacado de los neoclásicos, representa a la escuela inglesa, estudió en el Colegio de St. John de la Universidad de Cambridge, y fue profesor de matemáticas en Clifton School y en Cambridge, continuó, a la muerte de sus iniciadores, el análisis de la utilidad marginal(Umg), usó el método matemático, el álgebra y la geometría para mostrar y teorizar sobre las relaciones económicas exactas entre las diferentes variables definidas. La principal obra de Marshall es Principios de Economía.<br />Marshall mostró a la economía como una disciplina fructífera, con la capacidad de predecir y explicar el proceso económico por medio de hipótesis, teorías, y leyes, y organizó a la Asociación Británica de Economistas.<br />El enfoque de Marshall tiene relación con la ética, hace consideraciones sobre la población de más bajos ingresos, tratando de enseñar economía a los empresarios para mejorar las condiciones de vida de todos, la economía debería terminar con la pobreza como uno de sus principales objetivos. También considera que el sistema de libre empresa es sano y eficiente.<br />El método del equilibrio parcial como un instrumento sistemático de investigación y análisis, es una de las tantas aportaciones de este pensador. En el análisis del valor y la distribución, sostiene, al igual que sus antecesores, que la naturaleza humana se mueve en torno al placer y al dolor, e intenta medirlos con fines de precisión teórica. La economía es una ciencia que estudia la conducta de los agentes económicos cuyas decisiones tendrán un efecto.<br />Marshall dio más importancia a la oferta que sus colegas dedicados al estudio de la demanda, considera que la oferta y la demanda son como las dos hojas de un tijera, es inútil discutir cuál de las dos es la que corta; sí detrás de la demanda están los consumidores, la utilidad marginal, reflejada en los precios de demanda de los compradores; detrás de la oferta está el esfuerzo de los productores, y el sacrificio marginal, reflejados en los precios de oferta. El análisis del excedente del consumidor fue iniciado por este pensador, utilizado para demostrar los efectos de los impuestos sobre las mercancías<br /><br /><br />ESCUELA ESTRUCTURALISTA<br />Esta corriente aparece a finales de los años cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes científicas y del humano relacionismo habían tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:<br />AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la dirección de otras.<br />COMUNICACIÓN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos.<br /> ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la división del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. o ESTRUCTURA DE FORMALIZACIÓN: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas bajo las que trabaja la empresa.<br /> Max Weber.<br />Sociólogo Alemán que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudió aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: “Economía y sociedad” y “Ética protestante” Sus aportes a la administración fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 años después, dentro de ellas encontramos:<br />1. TIPOS DE SOCIEDAD. Hace una división clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirán preferencias.<br /> 2. TIPOS DE AUTORIDAD. Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en<br />3: a. Legal : Que es la que establece la ley, b. Carismática : Que es determinada por el carácter personal y, c. Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa. 3. CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA. La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayoría de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes características: a. Máxima división del trabajo b. Jerarquía de autoridad c. Determinación de reglas d. Administración imparcial e. Seguridad en el trabajo f. Diferenciación clara de los bienes.<br /> 4. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA. Considera que cuando una organización respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran número de personas puedan desempeñar adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia. 5. CRÍTICA. Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crítica más grande que se hace, es que siempre consideró situaciones empresariales y personales ideales, “pero no existe lo ideal”. ESCUELA ESTRUCTURALISTA (Precursor Amitoi Etzioni – sociólogo)<br />Renate Mayntz → Sociólogo Alemán “Sociología de la Administración” ↓ Analiza al individuo<br />Primero – comportamiento en diversas organizaciones<br />La empresa puede ser estructuralista en:<br />1) Jerárquica 2) Democrática 3) Por unidad técnica (conocimiento de la organización)<br />LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA SE DIVIDE EN CUATRO PARTES<br />Coactivas – cuando concentran el poder en una sola persona Normativas – Algún beneficio Utilitarias – Organizaciones lucrativas Mixtas – beneficio mutuo (bancos, Escuelas privadas)<br />Determinístico – Determinar el futuro Probabilística – Determinar por probabilidad (pronosticamos)<br />Teoría de colas → Optimización del servicio<br />Programación lineal – a través de las matrices se fija tiempo de producción, cantidad de producción<br />ESCUELA DE SISTEMAS<br /><br />Basa sus supuestos sobre la administración de las instituciones en dos premisas:<br />1. E l concepto de totalidad: Las compañías deben dirigirse como entidades globales y no como un conjunto de partes superpuestas.<br />2. El concepto de medio ambiente: La organización es evaluada de acuerdo a como responda a las exigencias producto, del medio ambiente o de la comunidad en la que se inserta la empresa.<br />Dentro deL pensamiento de la escuela de sistemas, el medio ambiente externo de la organización s e llega a co nstituir c omo un elemento vitall para que la misma logre sobrevivir y crecer.<br />Katz y Kahn identifican cinco tipos de medios ambientes que pueden afectar o que perjudican al sistema:<br />1. El ambiente social: Este, se conforma fundamentalmente por los valores culturales de la comunidad en la que se inserta la organización.<br />2. El ambiente político: Se encuentra demarcado por los aspectos formales que legitiman a la institución dentro de la sociedad.<br />3. El ambiente económico: Condiciona al sistema en cuanto al aprovechamiento de insumos y a la optimización de recursos.<br />4. El ambiente tecnológico o informativo: Limita al siste ma s obre la utilización de nuevas tecnológicas e información, que la empresa puede usar tanto para su crecimiento como para su supervivencia.<br />5. El ambiente físico: Condicionado por la ubicación de la organización y la disponibilidad de recursos naturales que el mismo sistema puede utilizar.<br />LOS FLUJOS Y LA RETROALIMENTACION EN UN SISTEMA ABIERTO<br />Los ambientes no son estáticos, sino que sufren constantemente cambios tanto en su estructura como en sus actividades.<br />Es importante mencionar 2 características fundamentales en la Escuala de Sistemas.<br />a) El proceso: La organización bajo el enfoque de sistemas abiertos transforma la energía proveniente del medio ambiente, mediante procesos específicos desarrollados por los diversos elementos del sistema.<br />b) El Producto: Es considerado como el factor que la empresa debe entregar al medio ambiente.<br />LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE SISTEMAS.<br />1. El ser humanoEs considerado como un individuo que tiene la capacidad de pensar y quien a su vez utiliza dicha capacidad para alcanzar mejores posicione s dentro de la empresa. La herramienta que el ser humano usa es su creatividad y su participación dentro del área en que se ubica dentro de la organización.<br />2. El medio ambienteEs un elemento que dinamiza a la empresa y es considerado como un factor condicionante del mismo sistema, ya que al mismo tiempo que provee la energía para que la institución sobreviva, consume los productos que la misma elabora.<br />3. MotivaciónSe puede realizar y de hecho se efectúa a través del grupo de trabajo del departamento en que el empleado presta sus servicios, el grupo de trabajo es el principal elemento que motiva al individuo en la organización.<br />4. El liderazgo.Analizado a través de 2 posiciones:a) A nivel de la organizaciónb) A nivel del departamento.<br />5. La comunicación.No necesariamen te sigue la conformación de la estructura formal, sino que generalmente sigue el camino que puede incrementar la eficiencia y la solución del problema. La comunicación se conforma de acuerdo a las necesidades de las circunstancias.<br />6. El conflictoA nivel interno el no es deseable, ya que el supuesto es que tanto los departamentos como los individuos se interrelacionen en función de los objetivos de la empresa.<br />7. El poderSe incrementa a través de la experiencia y la forma en la cual la organización, los subsistemas y las personas satisfacen los requerimientos del medio ambiente.<br />8. El cambioLos departamentos o subsistemas de la organización deben ser capaces de modificar su situación constantemente para asegurar una adecuada respuesta al medio ambiente.<br />9. La toma de decisionesSe considera participativa. A nivel de departamento recae fundamentalmente en el área que tiene una mayor interacción con e l problema que la institución debe resolver. A nivel del individuo, la toma de decisiones sigue siendo participativa.<br />10. La participaciónSe considera como un factor fundamental. El mismo problema enmarca tanto la forma, como los elementos que deben interactuar.<br />11. La organización:Es observada a través de la manera en que los departamentos o subsistemas se integran para conseguir los objetivos empresariales. “El todo es mayor que la suma de sus partes”<br />12. La eficienciaSe mide en función de la forma en que las partes se integran con base al objetivo global de la empresa. La satisfacción de las necesidades del medio ambiente es el mecanismo último de la institución que permite d eterminar si el sistema es eficienteo ineficiente.<br />De las aportaciones del enfoque de sistemas se puede resaltar que:<br />• El concepto de eficiencia considerado clásico desde el punto de vista tradicional, deja su lugar al de eficacia tomando éste como la forma en que la organización satisface las necesidades del medio ambiente.• Para cubrir las demandas del medio ambiente, requiere en primera instancia extraer de ese medio el objetivo que la organización debe satisfacer y hacer que en función a es meta, cada una de las partes actúe.<br />La escuela cuantitativa<br /><br />Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema. La característica más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilización de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniería, física, economía psicología, etc. Resultando soluciones mejores, más integras. Esta investigación de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que prevé una base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgiendo así, equipos de investigación integrados para la profundización de las diferentes opciones de acción. Dicho enfoque se puede explicar como:<br />• Formular el problema<br />• Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Éste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como función de un conjunto de variables.<br />• Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables para una maximización de la efectividad.<br />• Probar el modelo y la solución resultante. Evaluando y comparando lo previsto con lo logrado.<br />• Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las partes que constan la solución.<br />• Ejecutar la solución.<br />La forma general del modelo de investigación de operaciones es:<br />E : Efectividad del sistema. (Utilidad, costo etc.)<br />Xi : Variables sujetas al control<br />j : Variables no sujetas al control<br />Desarrollo de la escuela cuantitativa<br />El primer ejemplo en la historia antigua ocurrió en 212 a de J.C. cuando la Siracus empleó a Arquímedes para desarrollar un medio de romper el sitio naval de la ciudad que estaba siendo atacada por los romanos, aquí se incorporan los científicos a tomas de decisiones estratégicas en asuntos militares, naciendo, por ende, en el Siglo XX la investigación de operaciones o ciencia administrativa.<br />Taylor contribuyó en gran parte sobre la investigación de operaciones, ya que él desarrolló las técnicas científicas en el área de planificación de la producción, creando elementos de organización cuyo objetivo no era la realización de operaciones sino su análisis. Resaltando que no era la perfección que él creía alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llevó a mejores decisiones que las que eran posibles y a su ves necesarias, como también los equipos mixtos e interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigación de operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque.<br />El descubrimiento y utilización de modelos matemáticos se desarrolló en varias disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigación de operaciones, se incluyeron varios modelos como la regla de calculo desarrollada por Carl Barth, convirtiéndose en un modelo matemático representativo. En 1971 A. K. Erlang, matemático danés, ayudó a los ingenieros de la empresa de teléfonos a resolver problemas de naturaleza física y matemática a través del método socrático, no da una solución directa al problema sino determinaba el tema desde cualquier punto de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en teléfonos se anticiparon casi medio siglo en conceptos modernos de teoría de líneas de espera.<br />En el área de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como lo es Ford Wm Harris, quien publica el primer modelo publicado del lote económico para un sistema simplificado (1915). También se puede nombrar a H. S. Owen, Benjamín Cooper, R. H. Wilson, W. A. Mueller. Donde las técnicas matemáticas de control de inventarios de cuentan entre las más antiguas entre todas las que conforman la investigación de operaciones.<br />En el área militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares, obteniendo expresiones que relacionan las fuerzas numéricas relativas de los combatientes y sus poderes relativos de fuego, dicha ecuación, se puede decir, que describe ciertas relaciones fundamentales del arte de la guerra. Thomas A. Edison, se le atribuye el proceso de técnicas militares contra los submarinos.<br />La obras de Lanchester y Edison imputaron más en la Segunda Guerra Mundial para ver los comienzos de la efectiva investigación militar que en la Primera Guerra.<br /> </div>1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-25437560741093376982010-05-14T11:53:00.000-07:002010-05-14T12:05:52.753-07:00VALORES INSTITUCIONALES DE UNA EMPRESA<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg0utRaRso7HThz5nHBsJQNSWB2AgY7g6N_l2mtmS79ZlN3VdMrwXPcVpXAK-tiWpHcib4-mZjkMw308PhFv3vbUVyU4sRyI_iQC-TXdLcvwTfq6oXdnOYZVJnfhhNmnLsYupCeSC-6bl4P/s1600/VALOR+EQUIPO.jpg"><img style="TEXT-ALIGN: center; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 261px; DISPLAY: block; HEIGHT: 320px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5471203846874750546" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg0utRaRso7HThz5nHBsJQNSWB2AgY7g6N_l2mtmS79ZlN3VdMrwXPcVpXAK-tiWpHcib4-mZjkMw308PhFv3vbUVyU4sRyI_iQC-TXdLcvwTfq6oXdnOYZVJnfhhNmnLsYupCeSC-6bl4P/s400/VALOR+EQUIPO.jpg" /></a><br /><div align="justify"><span style="font-family:verdana;font-size:130%;color:#ffff99;">LOS VALORES<br /><br />Conociendo brevemente el significado de un valor organizacional, además de la trascendencia de su utilidad, es conveniente expresar las nociones de la administración por valores que sus iniciadores (Blanchard y O`Connor) aportaron a la ciencia administrativa.<br /><br />Básicamente este enfoque se orienta a definir los compromisos conductuales compartidos (valores) que empresa y colaborador establecen para encaminar sus esfuerzos y lograr resultados efectivos. Dichos compromisos se rigen bajo un conjunto de principios normativos que regularán un comportamiento orientado a satisfacer el lado humano de todos los personajes que interactúan alrededor de la empresa: accionistas o dueños, empleados, clientes, proveedores, distribuidores y la comunidad en general. De ahí que la filosofía de este enfoque administrativo establece que los valores serán los jefes de toda la empresa.<br /><br />El génesis de esta administración por valores se encuentra desde el momento en que se establece la misión y visión de la organización; de esta forma, las actitudes tomadas para su cumplimiento, estarán orientadas a definir los compromisos y conductas que darán personalidad a los esfuerzos para alcanzar los ideales estratégicos de la empresa. </span></div><br /><div align="justify"><br /><br /><span style="font-family:verdana;font-size:130%;color:#ffff99;">La filosofía de la administración por valores identifica tres actos de la vida: </span></div><br /><div align="justify"><span style="font-family:verdana;font-size:130%;color:#ffff99;"></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-family:verdana;font-size:130%;color:#ffff99;">a) La iniciativa de su aplicación surge con el dueño de la empresa o bien el alto mando de la misma, quien debe reflexionar y determinar lo que quiere hacer para trascender y alcanzar los ideales definiendo así sus valores, a este primer acto se le denomina realizar.<br /><br />b) Se procede hacer un análisis respecto al cómo se relaciona con todos los demás, el cómo está aplicando sus valores definidos y de qué manera comparte (en el plano personal y empresarial) los diversos ideales, a este segundo acto se le denomina conectar.<br /><br />c) Luego de sensibilizar la realidad de sus propósitos, es necesario que reorganice o modifique sus enfoques para resolver lo que realmente es importante y significante para él y quienes lo rodean, a este tercer acto se le denomina integrar.<br />porque proyectan los compromisos estratégicos a los que quiere llegar la empresa a través de sus postulados filosóficos como: la misión, visión, objetivos. </span></div><br /><div align="justify"><br /><br /><span style="font-family:verdana;font-size:130%;color:#ffff99;">Por otra parte se encuentran aquellas especificaciones con las cuales los colaboradores de una empresa se comprometen a orientar su conducta y sus esfuerzos para capitalizar sus estrategias organizacionales, a estas se les ha denominado<br />como: puntualidad, tenacidad, perseverancia, inteligencia, honestidad, trabajo en equipo, etc.<br /><br />Los valores de una organización son los aspectos más importantes a considerar para regular el comportamiento de los empleados orientados a cumplir los compromisos de la empresa.<br /><br />A continuación presentó algunos aspectos generales que deben ser tomados en cuenta en la observación de los valores en una organización: </span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffff99;"><span style="font-family:verdana;">a)Los niveles directivos tienen que conocer, comprender, aceptar, ejecutar, promocionar y vigilar el cumplimiento de todos los valores institucionales.<br /><br />b)Todos los colaboradores de la empresa deben estar familiarizados e identificados con todos los valores institucionales.<br /><br />c) Deben ser considerados como estándares de comportamiento dentro de las actividades diarias de cada puesto de trabajo.<br /><br />d) Reconocer que los valores son motivadores que comprometen los esfuerzos de los empleados a cumplir con una imagen y ambiente laboral característico de la organización.<br /><br />e) Lo ideal, (y así lo deja ver la administración por valores), es que se definan entre los directivos y los subordinados, los principios característicos que regirán la interacción diaria de sus servicios.<br /><br />f) Para tener éxito y realmente generar una buena imagen de los servicios de la empresa, deben ser publicados de tal forma que no solamente sus empleados lo conozcan sino todas aquellas personas que tengan contacto directo con algún asunto de la empresa (suministros, ventas, compras, visitas, etc.)<br /><br /><br /><br />Cada uno de los individuos tiene criterios para evaluar qué es importante y prioritario cumplir en su vida, asumiendo actitudes que lo conducirán a un comportamiento con el que podrá alcanzar sus propósitos y sentirse satisfecho.<br /><br />Así como cada persona tiene valores y los hace universales, las organizaciones establecen criterios con los cuales proyectarán sentido a la forma de trabajar e identificarse con su entorno. También los hace universal por ser transmitidos a todos quienes la integran y se relacionan con ella.<br /><br />Los valores organizacionales son clasificados con base a su finalidad e involucramiento de cada persona.<br /><br /></span></div></span>1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-71635594620498207802010-05-14T11:39:00.000-07:002010-05-14T11:52:19.504-07:00ENTORNO MICROAMBIENTAL Y MACROAMBIENTAL<div align="justify"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjxMM_Frbw5paQx2o7ShRs4c6HAu3-kXMzKFBtl2xZCh227Pq5bAUK3kScMc-mW6vQ-foKyowuTlgtZrBGsosbqJH_yXXbHTQpo_SStIn2HPxCLSOiWbk6W-quO2n8ox5aXb_3lOFwvJ_Kp/s1600/ENTORNO+MICRO+EQUIPO.gif"><img style="TEXT-ALIGN: center; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 213px; DISPLAY: block; HEIGHT: 292px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5471199730527716098" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjxMM_Frbw5paQx2o7ShRs4c6HAu3-kXMzKFBtl2xZCh227Pq5bAUK3kScMc-mW6vQ-foKyowuTlgtZrBGsosbqJH_yXXbHTQpo_SStIn2HPxCLSOiWbk6W-quO2n8ox5aXb_3lOFwvJ_Kp/s400/ENTORNO+MICRO+EQUIPO.gif" /></a> <span style="color:#ffffcc;"> ENTORNO MICROAMBIENTAL<br /></span><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjeAzE9NUopCOWQojrPry1lH1fgmTCobb0xwryAvWg_J5F1kWptFis9xjKJ6NRwFcpvqW9445IrDJ-hQPJJ6AWpeKsMwScJyljIrQQhMg4XP3QqxLd6j4GLyRYBnww3-9dP9o8BzOxjxceZ/s1600/MACROENTORNO+EQUIPO.jpg"><span style="color:#ffffcc;"><img style="TEXT-ALIGN: center; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 300px; DISPLAY: block; HEIGHT: 246px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5471199373963173138" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjeAzE9NUopCOWQojrPry1lH1fgmTCobb0xwryAvWg_J5F1kWptFis9xjKJ6NRwFcpvqW9445IrDJ-hQPJJ6AWpeKsMwScJyljIrQQhMg4XP3QqxLd6j4GLyRYBnww3-9dP9o8BzOxjxceZ/s400/MACROENTORNO+EQUIPO.jpg" /></span></a><span style="color:#ffffcc;"> ENTORNO MICROAMBIENTAL</span> <div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Micro-ambientales.- Fuerzas controlables. </span></div><br /><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">- Empresas; de las cuales interviene o se toman en cuenta sus políticas, reglas, Nº de empleados, etc. </span></div><br /><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">- Proveedores; son suministradores de mercancías y servicios utilizados en el proceso productivo, es decir proporcionar los recursos necesarios para la compañía (producto o servicio). </span></div><br /><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">- Distribuidores; son aquellas empresas que han establecido una relación comercial para apoyar a ciertas compañías en sus distintos requerimientos, tales como plaza, producto, precio y promoción. </span></div><br /><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">- Clientes; son personas o instituciones cuyas necesidades, expectativas o inquietudes son atendidas por ciertas empresas, a través de sus servicios o productos que ofrecen. Se pueden seleccionar los clientes hasta un cierto punto en cuanto al tipo de producto. </span></div><br /><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">- Cultura organizacional; conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización.<br /><br />Macro ambientales.- Fuerzas incontrolables. </span></div><br /><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">- Competencias; es la rivalidad entre empresas y otros proveedores por el dinero y lealtad de sus clientes. Esta rivalidad tiende a centrarse en uno de 2 enfoques a modo de combinación; por ejemplo algunos se basan en las competencias basadas en los precios (reducción de costos para atraer a los consumidores). </span></div><br /><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">- Público en general; los cuales son los destinatarios de los productos o servicios que ofrecen las distintas organizaciones, para su elaboración es necesario el estudio y segmentación del público, para crear distintos niveles, según sus necesidades y expectativas. </span></div><br /><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">- Demografía; la cual se encarga del estudio de las poblaciones humanas y que trata de su dimensión, evolución y características generales, además de cómo cambian a través del tiempo debido a la mortalidad, natalidad, migración, etc.</span></div><br /><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><br />Entre otras variables, existen otros factores para tomar en cuenta.</span></div><br /><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">- Economía; es la ciencia que estudia el mejor modo de utilizar los recursos escasos de la sociedad para lograr el bienestar material de sus miembros. </span></div><br /><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">- Naturaleza; es el conjunto, orden y disposición e todas las entidades que componen el universo. Algunas actividades industriales dañarán inevitablemente la calidad del ambiente natural, es por eso que algunas empresas crean un mercado de soluciones para el control de la contaminación.<br /></span></div><br /><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">- Tecnología; es el conjunto de los conocimientos técnicos y científicos aplicados a la industria. En la actualidad existe un ritmo acelerado de los cambios tecnológicos, muchos de los productos que ahora son comunes ni existían hace 30 años; además de oportunidades ilimitadas en cuanto a la innovación, ya que los científicos trabajan en una cantidad impresionante de nuevas tecnologías que revolucionarán nuestros productos y proceso de producción; por último en virtud que los productos se vuelven cada vez más complejos, el público necesita confiar en su seguridad, es por eso que los mercados deben tener en cuenta los controles al proponer, desarrollar y lanzar nuevos productos. </span></div><br /><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">- Política; es la ciencia de organizar y el arte de prever, es un medio de actividad que intenta resolver conflictos y promueve ajustes. </span></div><br /><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">En conclusión podemos decir que es un arte, doctrina y técnica que se aplica para regir los asuntos públicos de una nación, en este ámbito se manejan los políticos, los cuales utilizaban esta doctrina, ya sea en sus propios beneficios o en el de una o varias naciones. </span></div><br /><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">- Cultura; es el conjunto de conocimientos que permiten desarrollar un juicio crítico, conjunto de modos de vida y costumbres, así como de los conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una determinada época, grupo social, etc. Es por eso que cada grupo tiene sus propios deseos y hábitos de compra. </span></div><br /><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">- Los factores micro ambientales son aquellos que forman parte de la mercadotecnia de una organización poética, entre los más importantes tenemos el mercado de electores, el cual debe constituir el centro de las decisiones del marketing de la organización. </span></div><br /><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">- Los factores macro ambientales están interrelacionados, una modificación de cualquiera puede afectar el comportamiento de las otras. Estos factores no pueden ser controladas por las organizaciones, pero podrían buscarse mecanismos para influir en su comportamiento, además que todas afectan por igual a las organizaciones </span></div><br /><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"></span></div><br /></div>1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-24826860245360075642010-05-14T11:12:00.000-07:002010-05-14T11:21:19.453-07:00ESCUELA NEOCLÁSICA<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjxg8_fpbLuuMXIVJVzL9J46QpMK1i9b3ykHYcYSmk89_ErOmh4V6CyH0cIMCcSUJEcdApxpo-nExh_DPpsT1kLcQaydydV7QdSFBdxMJARaJGWwu9-_pENIrWXQLIFfN9d1Cc4s3saVqvW/s1600/ESCUELA+NEOC+EQUIPO+IMAGEN.jpg"><img style="TEXT-ALIGN: center; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 400px; DISPLAY: block; HEIGHT: 255px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5471192380301342066" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjxg8_fpbLuuMXIVJVzL9J46QpMK1i9b3ykHYcYSmk89_ErOmh4V6CyH0cIMCcSUJEcdApxpo-nExh_DPpsT1kLcQaydydV7QdSFBdxMJARaJGWwu9-_pENIrWXQLIFfN9d1Cc4s3saVqvW/s400/ESCUELA+NEOC+EQUIPO+IMAGEN.jpg" /></a><br /><div><br /><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Incluye a varios autores, los cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas: </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">1. Neoclásica de Administración Industrial. (seguidores de Taylor). </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">2. Neoclásica de Dirección y Administración General. (seguidores de Fayol). </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Cronológicamente se la encuadra entre los años 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de producción y actuación se dio entre 1930 y 1948.<br />Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a través de técnicas</span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"></span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">LA ESCUELA NEOCLÁSICA </span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento.<br />Precisamente en ésta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.<br />Estos sucesos fueron la 2º Guerra Mundial, la expansión económica de los Estados Unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico, que generaron las siguientes características diferenciales: </span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">1. Mayor automatización en sus procesos productivos.<br />2. Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción.<br />3. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.<br />4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal.<br />Con éstas características hubo otras que no variaron desde el momento en que Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son: </span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">1. La búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril.<br />2. Una rígida estructura de dirección. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Los autores de ésta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades: </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">1. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">2. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">3. Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">4. Formulación de principios de estructura y control que posibiliten la dirección de las organizaciones. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">5. Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender los múltiples fines organizacionales. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clásicos a las nuevas exigencias del contexto sin modificar sustancialmente los modelos clásicos.<br /><br /><br /><br /><br />Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.<br />Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y control). </span></div><br /><div><br /><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar): </span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">• Planificación<br />• Organización<br />• Formación del plantel<br />• Dirección<br />• Coordinación<br />• Rendición de cuentas<br />• Confección de presupuesto. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Con las iniciales de éstos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual denomina su modelo de administración. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">William Newman agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas. </span></div><br /><div><br /><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">La escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión en cuanto al número de principios como también a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Así, Urwick determinó 29 principios de administración y Koontz y O´Donnell llegaron a 61.<br />Estos autores recibieron muchas críticas a la estructura de principios por ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención fueron: </span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"></span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"></span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">2. Autoridad y Responsabilidad </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">3. Autoridad de Línea y Estado Mayor </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">4. Alcance del Control </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">FAYOL expuso este principio como: para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un jefe. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo administrador, exponiendo además que las unidades administrativas dirigidas por comités o comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con otros departamentos. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">En lo referente al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Esta presentación del principio es ambigua, desprendiéndose de ella que una mayor especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el verdadero problema es saber cuándo y cómo especializar junto con la forma de aplicación de esa especialización, la cual se desprenderá de las características del problema en cuestión. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen dándoles, por supuesto, un carácter principista. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Es evidente que la aplicación de estas especializaciones o “principios” no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto del proceso, y de especialización por zona respecto de la clientela. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Podemos citar las definiciones de Koontz y O´Donnell que establecen su concepción al explicar que: </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">• La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">• La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Urwick señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los límites que define el cargo. Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Urwick afirmaba que sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, suponiendo además que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Por la forma en que la Escuela Neoclásica resolvió los problemas estructurales y en especial por su aplicación inflexible de los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las empresas, obligó a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada función. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la organización, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude constantemente un número cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo también que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinación. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">La enunciación del principio de autoridad de línea tradicional y rígida, fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Unido a éste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misión debe ser la ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe además preparar y transmitir órdenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que éste haya adoptado. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión y obligar a la “Doctrina Administrativa Neoclásica” a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el único en el cual encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclásicos, dichas diferencias se refieren a la cantidad o número de personas que sería el límite de control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Urwick señala que el límite máximo de alcance del control está entre cinco o seis subordinados por cada superior. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Gulick no define números e intenta analizarlos factores que influyen en la decisión, como por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Newman fija límites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.<br />Koontz y O´Donnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.<br /><br />Se utilizaron herramientas básicas expuestas por Fayol para estructurar la organización: </span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">1. El organigrama y la estructura de funciones<br />2. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.<br />El organigrama es un esquema gráfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe éstos elementos para cada cargo.<br />Los autores neoclásicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones. </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones: </span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">• Producción<br />• Comercialización<br />• Finanzas y control<br />• Investigación y desarrollo </span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;">Con éste modelo se trata de establecer un organigrama estándar para todo tipo de organizaciones y se sigue utilizando hoy en día. </span></div><br /><div><br /><span style="color:#ffffcc;"><span style="font-size:130%;">• Relaciones Externas<br />• Secretaría y Legales<br />• Admini</span>stración de personal </span></div>1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-81140733668716508552010-05-14T11:08:00.000-07:002010-05-14T11:11:09.095-07:00ESCUELA DE SISTEMAS<div align="justify"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiZJe_Tc7XKtjZoHISjWGwzV58QEDEtjVwnr4QGKtWxR9f_mebYidkGLcBAiZdpnw8qboDTD5EQJ9-DvvKShADxxs0ShYvtJSGGPLviylmYjBuw96oRji_VZOqddxtNQhmfYC7DGuPT-K4/s1600/escuela+de+sistemas.jpg"><img style="TEXT-ALIGN: center; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 400px; DISPLAY: block; HEIGHT: 330px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5470936102894958226" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiZJe_Tc7XKtjZoHISjWGwzV58QEDEtjVwnr4QGKtWxR9f_mebYidkGLcBAiZdpnw8qboDTD5EQJ9-DvvKShADxxs0ShYvtJSGGPLviylmYjBuw96oRji_VZOqddxtNQhmfYC7DGuPT-K4/s400/escuela+de+sistemas.jpg" /></a>
<br /><strong><span style="color:#ffffcc;">EL SISTEMA ABIERTO</span></strong>
<br />
<br /><strong><span style="color:#000099;"></span></strong>
<br />
<br /><strong><span style="color:#000099;"></span></strong>
<br />
<br /><div align="justify"><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>MANTIENE UN INTERCAMBIO DE TRANSACCIONES CON EL AMBIENTE Y SE CONSERVA, CONSTANTEMENTE EN EL MISMO ESTADO.</strong></span></div>
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>El modelo del sistema abierto es siempre un complejo de elementos en interaccion y en intercambio continuo con el ambiente, el enmfoque sistemático tiene profundas repercusiones en la teoria administrativa.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>La categoria más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.Muchos autores establecen analogías entre la emp`resa y los organismos vivos, destacando que la empresa crece en tamaño por el crecimiento de las partes, recibe cosas y las procesa en productos y servicios.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>En este proceso hay una entrada y una salida y un proceso intermedio necesario para la vida. La empresa reacciona a su ambiente (ajustándose y adaptándose a el para sobrevivir) y cambia sus mercados, productos,tecnicas y estructura. Hasta puede reproducirse en empresas subsidiarias.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>1.el sistema abierto esta en constante interaccion dual con el ambiente.dual en el sentido de que lo influencia y es influenciado por el, actua, pues a un tiempo como variable independiente y como variable dependiente del ambiente.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>2.el sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente y hasta autoreproducción, naturalmente, bajo ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esa capacidad. Por tanto el estado actual y final o futuro del sistema abierto no está necesaria ni rigidamente condicionado por su estado original o inicial. Esto porque el sistema abierto tiene reversibilidad. Al contrario, el estado actual y final o futuro de sistema cerrado siempre será siempre su estado original o inicial.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>3.es una contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas. lo que ocurre con el sistema cerrado.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>TAL COMO LOS ORGANISMOS VIVOS, LAS EMPRESAS TIENEN SEIS FUNCIONES PRIMARIAS O PRINCIPALES QUE MANTIENE ESTRECHA RELACION ENTRE SI, PERO PUEDEN ESTUDIARSE INDIVIDUALMENTE.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>a)ingestión: las empresas hacen o compran materiales para procesarlos de alguna manera.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>Las empresas requieren dinero , máquinas y personas del ambiente con el fin de ayudar a otras funciones, exactamente como los organismos vivos (animales y plantas)ingieren alimentos, agua y aire para suplir otras funciones y mantener su fuente de energia.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>b)procesamiento: en el animal la comida es ingerida y procesada por el organismo y transformada en energia y en provision de células orgánicos. En la empresa, la produccion es equivalente a ese ciclo animal. Los materiales son procesados con expulsion de desperdicios hay cierta relación entre insumos y productos segun la cual el exeso es igual a la energia necesaria para la supervivencia de la empresa.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>La vente es la etapa final del procesamiento.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>c)reacción al ambiente:el animal reacciona ante los cambios ambientales , y para sobrevivir debe acomodarse a esos cambios adaptandode debe huir, o de lo contrario debe atacar.Estas reacciones varian de acuerdo con las situaciones específicos.Tambien la empresa reacciona a su ambiente, cambiando sus materiales, consumidores , empleados y recursos financieros.Los cambios pueden efectuarse en el producto, en el proceso o en la estructura.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>d)sunministro de las partes: las diversas partes del organismo vivo pueden ser abastecidas con materiales,exactamente como el sistema sanguineo abastece de alimento a la partes del cuerpo humano. A los participantes de la empresa solo se les suministra no solo el significado de sus funciones sino tambien los datos de compras, producción, ventas o contabilidad, y se les recompensa principalmente mediante salarios y beneficios. Muchas veces se considera el dinero como la sangre de la empresa.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>e)regeneración de las partes: las partes del organismo vivo pierden su eficiencia, emferman o mueren, debido a diversas causas, y deben ser regeneradas o ubicadas, con el proposito de que sobrevivan en conjunto. Los miembros de la empresa tambien pueden emfermar, pueden jubilarse o morir. Las máquinas puede volverse obsoletas.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>f)organización; la organización de las cinco funciones descritas es una función que requiere un sistema de comunicaciones para el control y la toma de desiciones.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>Una empresa es sistema creado por el hombre, que mantiene una interacción dinámica con su ambiente, ya sea con los clientes, los proveedores, los agentes externos. influye sobre el ambiente y recibe influencias de este.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>La organización como sistema abierto para Katz y Kahn.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>1.importación entradas: la organizacion recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energia de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente del material.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>2.transformación (procesamiento) los sistemas abiertos transforman la energía disponible.La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra servicios, etc. Estas actividades con llevan alguna reorganización de los insumos. (entradas)</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>3.exportación (salida):los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>4.los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación transformación-exportación, de estos tres procesos sistemáticos básicos, la importación y la exportación son transacciones que involucran al sistema con cierto sectores de su ambiente inmediato.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>MODELO SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>La organización se concibe como un sistema sociotécnico.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>1.el subsistema técnico comprende las tarea que va adesempeñarse.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>2.el subsisstema social que comprende a los individuos, sus caracteristicas físicas y psicológicas las relaciones entre los individuos encargadosde la ejecución de la tarea.</strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span>
<br />
<br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de ntecnología exigencias de la tarea ambiente físico, equipo disponible y al mismo tiempo con un subsistema social un sistema de relaciones entre quien realiza la tarea</strong></span><strong<> </div>1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-68552315515129735032010-05-14T10:22:00.000-07:002010-05-14T10:34:05.705-07:00ESCUELA CUANTITATIVA<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi68K1aLsgBT8zJV2uvhR6r_KkOBLx4G5FXZozoBnmIcON4y91YwxA3i2008zBwR9r3guQ_rjvRo2tD3JrvFMM9bAOzGUJCE0ZVTxQQRW2-mdEwgIiUpC6ZU17JgoQi5Q_Idk_Gtho67LMT/s1600/ESCUELA+MATEMATICA+DIBUJO+DE+EQUIPO.jpg"><img style="TEXT-ALIGN: center; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 400px; DISPLAY: block; HEIGHT: 388px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5471180092468491826" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi68K1aLsgBT8zJV2uvhR6r_KkOBLx4G5FXZozoBnmIcON4y91YwxA3i2008zBwR9r3guQ_rjvRo2tD3JrvFMM9bAOzGUJCE0ZVTxQQRW2-mdEwgIiUpC6ZU17JgoQi5Q_Idk_Gtho67LMT/s400/ESCUELA+MATEMATICA+DIBUJO+DE+EQUIPO.jpg" /></a><br /><div align="justify"><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>Esta escuela, considera que el quehacer de la corporación puede ser facilitado si F por una parte, se logra medir en aspectos cuantitativos cada uno de los elementos que afectan la empresa, y por la otra, si se analizan los problemas organizacionales a la luz de ciertos modelos matemáticos relacionados con la toma de decisiones. Dichos modelos, se utiliza en: </strong></span></div><br /><div><br /><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>1. La investigación de operaciones.<br />2. Las teorías de decisión.<br />3. El manejo electrónico de datos.<br />4. Los métodos estadísticos.<br />5. La ciencia administrativa. </strong></span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>La administración bajo este enfoque, se da través del manejo de variables cuantitativas y el uso de prototipos matemáticos para incrementar la eficiencia organizacional.<br />Los teóricos cuyos escritos se analizan dentro de esta escuela son: Russell L. Ackoff,<br />Herbert Simon y Víctor H. Vroom.<br /></strong></span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>Dentro de la metodología cuantitativista que usan las empresas para su administración, y para hacer más efectiva la toma de decisiones, se encuentran una serie de esquemas que quedan englobados en disciplinas que responden a diversos nombres, tales como: </strong></span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>1. Análisis de Sistemas.<br />2. Ingeniería de Sistemas.<br />3. Ciencia de la Administración. </strong></span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>La escuela cuantitativista se plantea como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar la problemática a la que se enfrenta la organización. Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento fundamental para que la compañía logre sus objetivos.<br />El gerente, es considerado como un individuo cuya función básica es tomar decisiones correctamente, lo que asegura el éxito de la organización. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>La toma de decisiones se constituye como principal elemento dentro de la institución, llegando a condicionar a la propia empresa a que cualquier tipo de actividad que se desarrolle dentro de ella, tenga como fin facilitar las resoluciones pertinentes. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>La toma de decisiones dentro de la organización se puede llevar a cabo considerando dos tipos de mundos: </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>1. El mundo racional (objetivo) en donde se puede tener la ilusión de que las cosas suceden en forma lógica, y que siempre existe una relación causal para poderse explicar ciertos hechos dentro de la empresa. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>2. El no racional (subjetivo), en donde lo que sucede no necesariamente haya una explicación coherente de por qué se producen ciertos acontecimientos dentro de la institución.<br />La toma de decisiones puede ser mejor llevada en un mundo que tiene características racionales, que en un mundo subjetivo. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>Dentro del mundo racional la información y su análisis juegan un papel primordial para predecir las cosas que pueden suceder dentro de la organización. Apoyándose en modelos matemáticos que le asignen un cierto sentido y se conviertan en una herramienta que representa la forma en que se comporta la realidad a la que se está enfrentando la empresa, para resolver una serie de problemas en la organización. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>El modelo será de utilidad para la organización en la medida que el mismo considere los elementos más importantes de la realidad que representa. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>La escuela Cuantitativista como forma de administrar, presenta ciertas ventajas y desventajas, entre las que cabe señalar las siguientes: </strong></span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>Ventajas </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>1. El individuo debe de entender cuáles son las variables relevantes que se deben tomar en cuenta para la solución de una determinada situación. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>2. El gerente analiza las diferentes relaciones que se pueden dar entre los factores sobresalientes, y la forma en la que afectan al problema. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>3. El administrador conoce los comportamientos que deben tener las variables relevantes para que el asunto sea adecuadamente resuelto. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>Desventajas </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>1. La empresa requiere poseer una gran cantidad de información que se necesita para poder los modelos. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>2. La dinámica en la que viven las organizaciones puede hacer que ciertas variables no<br />relevantes adquieran una mayor importancia a través del tiempo, con lo que la validez del prototipo inicial quedaría en entredicho. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>3. La imposibilidad de manejar en los modelos numéricos, variables demasiado subjetivas como la política, religión, moral y estética. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>4. El utilizar prototipos en mundos en donde la incertidumbre desempeña un papel fundamental.<br /></strong></span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA CUANTITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION </strong></span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>1. El ser humano<br />Es considerado en forma general como un elemento que tiene la capacidad de pensar, para lograr un beneficio propio y de la organización. La compañía en que la organización considera el comportamiento del individuo, como es factible de formularse y por lo tanto de predecirse utilizando terminología matemática. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>Dos tipos de personalidades se pueden encontrar dentro de esta escuela: </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>a) El ser humano que ocupa puestos de mando. En donde su primordial preocupación fundamental de esta persona es buscar la creación e implementación de modelos cuantitativos que le faciliten optimizar los recursos que la organización posee.<br />El lenguaje este individuo entiende y habla es el numérico expresado a través de las matemáticas.<br />b) El individuo que ocupa cargos de subordinados. Es considerado por la<br />institución como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo cuantitativo. El empleado bajo esta posición no es conflictivo, su comportamiento hacia la racionalidad. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>2. El medio ambiente<br />En el enfoque de la Escuela Cuantitativista, lo considera como un elemento factible de modelar. El medio ambiente proporciona información a la empresa acerca de las variables que de alguna manera restringen al sistema a obtener sus objetivos, por lo que la empresa lo considera como una fuente de gran utilidad para clarificar la posición que la organización tiene dentro del mismo.</strong></span></div><br /><div><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong><br />3. La motivación<br />El primer elemento que la empresa utiliza para motivar al individuo es la misma pertenencia de la persona a la organización. El hombre como ser racional busca desarrollar su trabajo en aquellas instituciones que le permitan obtener el máximo de beneficios (en aspectos profesionales, de superación, etc. ), es decir, el ser humano labora en compañías donde obtiene una relación beneficio/ costo, mayor que la unidad. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>El segundo factor que la organización utiliza para estimular al empleado, es a través de su participación en la toma de decisiones y en la solución de problemas que aquejen a la empresa.<br />El hombre racional busca en la institución elementos que le provean de una mejor posición. La cooperación trae consigo prestigio, y éste con lleva a una cierta posición dentro de la compañía.<br />El tercer fundamento, usado para incentivar al individuo, es el reconocimiento profesional que el mismo sistema hace de los logros de la persona, a través de evaluar su participación en la solución de problemas dentro de la organización. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>4. El liderazgo<br />En un principio los subordinados identifican al jefe por la posición jerárquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. S in embargo, e l proceso de dirección es mejor ejercido cuando el líder demuestra al subordinado la pericia que él tiene en el manejo de los modelos racionales que resuelven la problemática que aqueja a los subalternos, como a la institución.<br />El manejo racional (obtener la máxima eficiencia con el mínimo gasto de energía) de los recursos (humanos, materiales y financieros) es otro de los elementos que permiten<br />al guía afianzar su posición y por ende incrementar su liderazgo dentro de la compañía. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>5. La comunicación<br />Tiende a desarrollarse en tres sentidos (vertical descendente, vertical ascendente y horizontal) existiendo a demás e l proceso de retroinformación dentro de los factores que conforman la organización. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>La comunicación vertical descendente se desarrolla p ara emitir órdenes , o colaboración del subordinado para solucionar algún problema que el área de su competencia presenta. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>La comunicación vertical ascendente, se realiza cuando el subalterno necesita contar con una asesoría o consejo del superior para encontrar el remedio de cualquier conflicto que se presente en la organización. Así mismo, se da constantemente cuando el subordinado ha creado nuevos modelos que permiten a la empresa obtener más eficientemente sus objetivos. La comunicación horizontal tiene como meta lograr que los elementos de la institución que tienen igual jerarquía se ayuden mutuamente en resolver la s situaciones a las que se enfrentan. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>6. El conflicto<br />Este y sus repercusiones, han sido considerados en un inicio dentro de los modelos cuantitativos que la misma organización ha desarrollado para poder funcionar adecuadamente. Por lo tanto, al haber sido considerado dentro de esos esquemas no deberá surgir dentro de la empresa. El conflicto, entonces, si llegase a aparecer dentro de la compañía sería tomado como un elemento no racional, que atenta contra la eficiencia y la eficiencia de la institución. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>7. El poder<br />Se puede llegar a concluir que dentro de este tipo de pensamiento, la Escuela Cuantitativista considera dos aspectos:<br />El poder forma. El ser humano lo adquiere a través de la posición jerárquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>El poder pericial. Adquirido por el individuo por medio de los conocimientos que posee, expresado en la solución de problemas que se presentan a la organización.<br />Los poderes, coercitivo, remunerativo, y de referencia, prácticamente dejan de tener uso bajo los supuestos de ésta teoría, ya que la lógica de la aplicación de los mismos, es generalmente puesta en duda por el trabajador que labora en la empresa. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>8. El cambio<br />Generalmente se implementa cuando la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la resolución de los conflictos es puesta en duda o por los elementos internos de la institución, o por personal que se encuentran dentro del medio ambiente en el que se inserta la organización. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>9. La toma de decisiones<br />Recae principalmente en última instancia en el empleado que ocupa la jerarquía mayor dentro de la empresa o del departamento en donde se presente el problema. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>10. La participación<br />Se convierte en un proceso fundamental, ante cualquier tipo de situación que se de e n la compañía , se busca la colaboración de los individuos con objeto de facilitar la determinación de alternativas que solucionen el. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>11. La organización<br />Es observada a través del uso eficiente de los medios para conseguir los objetivos deseados, planeado en función de la optimización, misma que se logra a través de la utilización de modelos matemáticos. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>En forma esquemática, la Escuela Cuantitativista puede estar mejor representada por medio de un organigrama horizontal, en el que se muestre que una gran parte de las entidades que integran la empresa se encuentran en posiciones similares pero en diferentes departamentos o unidades. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-size:130%;color:#ffffcc;"><strong>12. La eficiencia<br />Se mide en base a la forma en que el modelo matemático se asemeja a la realidad</strong></span>. </div>1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-54485725175515195042010-05-14T09:12:00.000-07:002010-05-14T10:21:37.607-07:00ESCUELA ESTRUCTURALISTA<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj_-ilwbepoKwBZ7gga6JVamYkr8A4B72t-hWO6nr0sa5hTD0AfylkGEURqCXqkwRb9pPsqKtLAuiiYzL_g9IoHgYSM7DECdC-VnzeNi64Fmhfg8bFSFDsEpApW2CYmE9U64SwQK6p_K986/s1600/ESCUELA+ESTRUCTURALISTA+DIBUJO.jpg"><img style="TEXT-ALIGN: center; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 343px; DISPLAY: block; HEIGHT: 303px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5471176860717244658" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj_-ilwbepoKwBZ7gga6JVamYkr8A4B72t-hWO6nr0sa5hTD0AfylkGEURqCXqkwRb9pPsqKtLAuiiYzL_g9IoHgYSM7DECdC-VnzeNi64Fmhfg8bFSFDsEpApW2CYmE9U64SwQK6p_K986/s400/ESCUELA+ESTRUCTURALISTA+DIBUJO.jpg" /></a><br /><div align="justify"><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>Max Weber, quien es ampliamente reconocido como el padre de la Burocracia.</strong></span></div><br /><div align="justify"><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>La administración bajo esta forma de pensamiento administrativo se centra en el seguimiento de normas, reglas y procedimientos, así como el concepto de racionalidad, considerándose éstos como elementos totales para que la organización alcance sus objetivos. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>MAX WEBER (1864 – 1920) </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>Weber considera que la Burocracia es el modelo ideal bajo el cual las organizaciones o la moderna estructura social debe ser administrada. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>Las características de la Burocracia como forma de administración de las organizaciones son: </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>1. Cualquier actividad que desarrolle la institución debe ser realizada bajo el enfoque racional. Weber considera que la racionalidad lleva a la organización a alcanzar la eficiencia.<br /></div></strong></span><br /><div align="justify"><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>2. Las funciones que desarrolla la compañía deben estar supeditadas a un conjunto de reglas, normas y procedimientos establecidos intencionalmente. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>3. Cualquier superior de una organización burocrática obedece al orden impersonal, y es bajo este mismo orden que el superior manda y exige obediencia de sus subordinados. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>4. El empleado en cuanto es miembro de la institución sólo obedece al puesto del que depende.<br />Cada uno de los puestos existentes en la organización se limita a una competencia específicExiste una delimitación de las funciones en cada uno de los puestos de la organización. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>6. La empresa se estructura se base a una jerarquía, la que implica a su vez una cierta autoridad, existe una subordinación de los niveles inferiores a los niveles superiores. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>7. Las reglas, normas o procedimientos emanadas de la organización están en función de la racionalidad. La aplicación de tales reglas, normas o procedimientos se debe hacer por personal técnicamente preparado (profesionales). </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>8. Cada puesto dentro de la compañía es independiente de la persona, la persona no puede apropiarse de alguno de los puestos de la organización. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>9. Cualquier actividad que desarrolle el personal de la empresa debe ser reportada por escrito.<br />Dos son las connotaciones que se asignan al término Burocracia dentro de las sociedades modernas, la popular, y la weberiana. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>La Burocracia bajo la perspectiva popular es considerad a como un término peyorativo que se asigna a las organizaciones pertenecientes al sector público. La Burocracia desde esta visión, es considerada como una institución en donde para resolver cualquier tipo de problema el usuario debe realizar una serie de trámites engorros os que desde la perspectiva d el propio usuario s e podría n evitar. E l papeleo y e l uso excesivo d el tiempo para resolver cualquier asunto son las características fundamentales de esta forma de administrar. La ineficiencia es su punto de distinción.<br /></div></strong></span><br /><div align="justify"><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong></strong></span></div><br /><div align="justify"><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong></strong></span></div><br /><div align="justify"><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong></strong></span></div><br /><div align="justify"><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>La Burocracia bajo la perspectiva weberiana, se plantea como una forma de administración completamente opuesta al punto de vista anterior. Una compañía burocrática se plantea como una institución que busca básicamente la eficiencia a lo largo de su actuación.<br />Dos son los elementos que caracterizan a la Burocracia Weberiana, el uso de normas, reglas y procedimientos, y el concepto de racionalidad.<br />Una gran cantidad de autores, entre quienes destacan Bennis, Merton y Blau, han dejado entrever en sus escritos que la Burocracia es una forma de administración que irremediablemente perecerá en el futuro cercano, sin embargó, a pesar de esos presagios, la Burocracia seguirá siendo ampliamente adoptada dentro de las organizaciones, ya que aspectos como orden, certidumbre, control, y poder son considerados como elementos que requieren las sociedades modernas para sobrevivir y crecer, y que son a su vez elementos ampliamente considerados dentro de la escuela de<br />la Burocracia. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA O DE LA BUROCRACIA (Weber)<br /></div></strong></span><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>1. El ser humano </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>Es considerado como un recurso más que la organización puede utilizar para lograr sus objetivos. Una de las principales características de este individuo es su obediencia tanto a sus superiores, como a las normas, reglas y reglamentos que su puesto en la organización estipula.<br />El hombre tiene la capacidad de deshechar todos sus valores internos para adoptar únicamente el valor de la eficiencia. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>2. El medio ambiente </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>Es considerado como una variable estática. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>3. La motivación </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>En este modelo es instrumentada por medio de dos tipos de intervenciones. La primera se da a través del movimiento que el personal realiza a lo largo de la estructura organizacional. Existe un sistema de escalafón que permite a los empleados ascender a los diferentes niveles jerárquicos. La segunda corresponde a los propios individuos, y se basa en el supuesto de que el trabajador desea efectuar su carrera profesional en la Burocracia. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>4. El liderazgo </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>Bajo este no es necesario, ya que los dirigentes solamente requieren desarrollar las actividades que el puesto específica. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>5. La comunicación </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>Se puede realizar fundamentalmente en dos sentidos: 1) El descendente que establece la relación superior-subordinado, donde la comunicación se orienta a la generación de órdenes por parte del jefe y a la obediencia de las mismas por parte del empleado. 2) En forma ascendente subordinado-superior, donde la relación cumple funciones generalmente orientadas a presentar inconformidades que el empleado siente respecto al desempeño de sus labores, así como al informar los resultados obtenidos. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>6. El conflicto </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>Prácticamente no es considerado, debido a las funciones específicas desempeñadas en los cargos y los departamentos que conforman la organización, debido a que se encuentran perfectamente delimitadas. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>7. El poder </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>Se confunde con la autoridad formal. Esto conduce a que cada uno de los plazas de mando establecidos por la empresa sean considerados una fuente de dominio. Por lo tanto, el poder lo tiene en última instancia el puesto y no la persona. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>8. El cambio </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>Es temido por los empleados de la organización, y se considera como un síntoma de fracaso que la institución ha tenido al lograr la coherencia de sus acciones. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>9. La toma de decisiones </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>Se hace a través de las normas, reglas y reglamentos establecidos, o a través de los actos de los individuos, orientadas por aspectos lógicos. La toma de decisiones se hace mecánicamente relacionando el problema con las reglas estipuladas por la organización,<br />o por la sensatez que él mismo asunto requiere. </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>10. La participación </strong></span></div><br /><div align="justify"><br /><span style="font-size:130%;color:#ffcc99;"><strong>Es nula, las personas se deben a los puestos y éstos, a su vez están delimitados a ciertas áreas de competencia que los individuos no pueden sobrepasar.<br /></div></strong></span>1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-78738911189360163062010-05-14T08:53:00.000-07:002010-05-14T09:11:25.343-07:00ESCUELA NEOCLÁSICA<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZqWNTozV_8w5b6KcPf-2Bl7yKLiISl3L9Nz6j1ODw6Hyt63sLh-0tfZzTyvdW8PcsrLKiwMfEBViKAp62hPqCBDmkrQO2Nv7yudycO6PzHJI1NdS7VtjiLlJ7XGea5Le7WaW9_BrsVZ4L/s1600/ESCUELA+NEOCL%C3%81SSICA.jpg"><img style="TEXT-ALIGN: center; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 400px; DISPLAY: block; HEIGHT: 298px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5471158821647490610" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZqWNTozV_8w5b6KcPf-2Bl7yKLiISl3L9Nz6j1ODw6Hyt63sLh-0tfZzTyvdW8PcsrLKiwMfEBViKAp62hPqCBDmkrQO2Nv7yudycO6PzHJI1NdS7VtjiLlJ7XGea5Le7WaW9_BrsVZ4L/s400/ESCUELA+NEOCL%C3%81SSICA.jpg" /></a><br /><div><br /><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Incluye a varios autores, los cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:<br /><br /><br />1. Neoclásica de Administración Industrial. (seguidores de Taylor).<br />2. Neoclásica de Dirección y Administración General. (seguidores de Fayol).<br /><br /><br /><br />Cronológicamente se la encuadra entre los años 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de producción y actuación se dio entre 1930 y 1948. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Precisamente en ésta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Estos sucesos fueron la 2º Guerra Mundial, la expansión económica de los Estados Unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico, que generaron las siguientes características diferenciales: </strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>1. Mayor automatización en sus procesos productivos.<br />2. Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción.<br />3. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.<br />4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal. </strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Con éstas características hubo otras que no variaron desde el momento en que Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son: </strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>1. La búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril.<br />2. Una rígida estructura de dirección. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Los autores de ésta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades: </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>1. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos.<br />2. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos.<br />3. Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones.<br />4. Formulación de principios de estructura y control que posibiliten la dirección de las organizaciones.<br />5. Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender los múltiples fines organizacionales.<br />Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clásicos a las nuevas exigencias del contexto sin modificar sustancialmente los modelos clásicos.<br /><br /><br /><br /><br />Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno.<br />Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.<br />Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y control).<br /></strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):<br /></strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>• Planificación<br />• Organización<br />• Formación del plantel<br />• Dirección<br />• Coordinación<br />• Rendición de cuentas<br />• Confección de presupuesto. </strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Con las iniciales de éstos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual denomina su modelo de administración.<br />William Newman agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas. </strong></span></div><br /><div><br /><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>La escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión en cuanto al número de principios como también a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol.<br />Así, Urwick determinó 29 principios de administración y Koontz y O´Donnell llegaron a 61.<br />Estos autores recibieron muchas críticas a la estructura de principios por ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos.<br />Los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención fueron: </strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>1. Unidad de mando y Especialización<br />2. Autoridad y Responsabilidad<br />3. Autoridad de Línea y Estado Mayor<br />4. Alcance del Control<br />FAYOL expuso este principio como: para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un jefe.<br />GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo administrador, exponiendo además que las unidades administrativas dirigidas por comités o comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con otros departamentos. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>En lo referente al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Esta presentación del principio es ambigua, desprendiéndose de ella que una mayor especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el verdadero problema es saber cuándo y cómo especializar junto con la forma de aplicación de esa especialización, la cual se desprenderá de las características del problema en cuestión. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen dándoles, por supuesto, un carácter principista. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Es evidente que la aplicación de estas especializaciones o “principios” no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto del proceso, y de especialización por zona respecto de la clientela. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Podemos citar las definiciones de Koontz y O´Donnell que establecen su concepción al explicar que: </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>• La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.<br />• La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa. </strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Urwick señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los límites que define el cargo. Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.<br />Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Urwick afirmaba que sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, suponiendo además que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Por la forma en que la Escuela Neoclásica resolvió los problemas estructurales y en especial por su aplicación inflexible de los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.<br />El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las empresas, obligó a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada función.<br />Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la organización, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude constantemente un número cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo también que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinación.<br />La enunciación del principio de autoridad de línea tradicional y rígida, fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>ESTADO MAYOR ESPECIAL </strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>a quien el administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>ESTADO MAYOR GENERAL,</strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>cuya misión debe ser la ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>ESTADO MAYOR GENERAL</strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>no es solamente un asesor, sino que debe además preparar y transmitir órdenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que éste haya adoptado. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión y obligar a la “Doctrina Administrativa Neoclásica” a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el único en el cual encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclásicos, dichas diferencias se refieren a la cantidad o número de personas que sería el límite de control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio. </strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Urwick señala que el límite máximo de alcance del control está entre cinco o seis subordinados por cada superior. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Gulick no define números e intenta analizarlos factores que influyen en la decisión, como por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.<br />Con éste modelo se trata de establecer un organigrama estándar para todo tipo de organizaciones y se sigue utilizando hoy en día.<br />Koontz y O´Donnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.<br /><br />Se utilizaron herramientas básicas expuestas por Fayol para estructurar la organización:<br />1. El organigrama y la estructura de funciones<br />2. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.<br />El organigrama es un esquema gráfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles. </strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe éstos elementos para cada cargo.<br />Los autores neoclásicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones. </strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones: </strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>• Producción<br />• Comercialización<br />• Finanzas y control<br />• Investigación y desarrollo<br />• Administración de personal<br />• Relaciones Externas<br />• Secretaría y Legales </strong></span></div><br /><div><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong></strong></span></div><br /><div><br /><span style="font-family:arial;color:#ffffcc;"><strong>Newman fija límites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.</strong></span> </div>1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-72976392612152860602010-05-13T18:35:00.000-07:002010-05-14T07:26:32.966-07:00ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIONRELACIONES HUMANAS<br /><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitK1Os5fQPADKOryCA2HjIiHN17LjDiKK7NpCxOkRBok-0xKw5E3NjNcHiB2zC9fiGrGhqq7HjPQuukhlBAbsEPYpuCpbcVYdFw1WDUejqNv6jVyUvHMWCJ68mD64D3cfHd2HhlKy-h80M/s1600/elton+mayo.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 120px; height: 139px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitK1Os5fQPADKOryCA2HjIiHN17LjDiKK7NpCxOkRBok-0xKw5E3NjNcHiB2zC9fiGrGhqq7HjPQuukhlBAbsEPYpuCpbcVYdFw1WDUejqNv6jVyUvHMWCJ68mD64D3cfHd2HhlKy-h80M/s400/elton+mayo.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5471130155440389042" /></a><br /><br />George Elton Mayo Nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció el 7 de septiembre de 1949; Psicólogo de profesión. Fue profesor de filosofía lógica y ética en Australia. Su interés primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que sin la cooperación en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.<br />Enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, Surgieron algunas tensiones por lo que se trasladó a la Universidad de Pennsylvania. En 1926 acepta trabajar en la Harvard Business School y funda el departamento de investigación de Factor Humano.<br />Entre 1926 y 1947 realizó estudios acerca del comportamiento que tenía el ser humano en su trabajo con respecto al ámbito sentimental en el que este mismo se encontraba; teniendo en cuenta los factores que incidían en el desarrollo de diferentes actividades.<br />Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de 'la lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia' de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.<br />Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integración de varias perspectivas.<br />Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto, tendrían un efecto dramático en el pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de jornadas de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne".<br />La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración. Este Personaje era de religión Cristiana, y al ver a las personas sin una básica organización, empezó organizando iglesias, que de ahí las personas empezaron a organizarse ya no solo en las iglesias, si no también en sus empleos y hogares.<br />Elton mayo dijo que el hombre no era una máquina y dándole incentivos el hombre rendiría en su trabajo.<br /><br />El experimento de Hawthorne y sus conclusiones<br /><br />A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo.<br />Poco antes de 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fabrica textil en Filadelfia, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cerca del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar las máquinas, y contrato enfermera. Al poco tiempo surgió solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo la rotación.<br />En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fabrica de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago; para determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Experimento que se volvería famoso, coordinado por Elton Mayo.<br />Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo que obligo a prolongar el experimento hasta 1932, fue suspendido por la crisis de 1929.<br />La Western Electric ( fabricación de equipos y componentes telefónicos), desarrollaba una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de relés de teléfono, trabajaban jóvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez. En la época una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer mejor a sus empleados.<br />Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Conclusiones:<br />1. El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.<br />2. El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos.<br />3. Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales.<br />4. En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la organización. La empresa paso a ser una organización social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propósitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización se compone del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.<br />5. En la organización los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. La teoría de las relaciones humanas entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.<br /><br /><br /><br /><br />ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO<br /><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZ7SY4YLS6soDpRjrslDHdOINgTbk1EMkvIowJLH-o2j_eGseFJ2GQyKITdBjoVHV_DgAOPS5su6qFcjLoDxmIjDkJ-Eb5LzseqbKaIAu1kFyLICiJglqNouoAa_wIMyvUpWeKd7oCul5D/s1600/comportamiento+hu.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 400px; height: 269px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZ7SY4YLS6soDpRjrslDHdOINgTbk1EMkvIowJLH-o2j_eGseFJ2GQyKITdBjoVHV_DgAOPS5su6qFcjLoDxmIjDkJ-Eb5LzseqbKaIAu1kFyLICiJglqNouoAa_wIMyvUpWeKd7oCul5D/s400/comportamiento+hu.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5471130523349045474" /></a><br /><br /><br />Establece que el punto focal de la administración es la conducta humana.<br />• Todo se puede lograr por medio de la influencia sobre las personas.<br />• Los gerentes deben emplear las mejores prácticas de las relaciones humanas, capacitación, comunicación y las relaciones humanas.<br />• Tópicos de la escuela la motivación, jefatura.<br />• Reconoce la influencia del ambiente que afecta el comportamiento.<br />• Enfatiza sobre las formas de manejar los conflictos organizaciones.<br />• Se interesa sobre las necesidades y motivaciones de los individuos, en el uso de autoridad y en las relaciones informales que existen dentro del ambiente de trabajo.<br />• Basada en las ciencias de la conducta; Psicología, Sociología, Psicología Industrial, Antropología, fisiología.<br />• Se realizaron tests para la selección de personal.<br />• Relacionaron aspectos físicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc.<br />• Investigaron las causas del aburrimiento producido por el trabajo repetitivo.<br />• Los directores modifican sus valores y modelos de supervisión, concediendo importancia a los factores humanos.<br />• Se deduce que no son los factores materiales, sino los psicológicos y sociales los que contribuyen más en el crecimiento de la productividad del trabajo.<br />Representantes de la Escuela del Comportamiento<br /><br />1-CHESTER I. BARNARD<br />2-GEORGE ELTON MAYO<br />3-MARY PARKEY FOLLET<br />4-HUGO MUNSTERBERG<br />5-OLIVER SHELDON<br />6-KURT LEWIN<br />Sus Inconvenientes dentro de la escuela del comportamiento son:<br />• Idealismo respecto a las relaciones humanas; en ocasiones es inoperante.<br /><br />• Resistencia de los gerentes para admitir que necesitan ayuda para tratar con personas.<br /><br />• Los gerentes piensan que los modelos y las teorías del comportamiento humano son complejas y abstractas.<br /><br />• La terminología utilizada es muy técnica.<br />HUGO MUNSTERBERG<br /><br />o Aplicó las herramientas de la psicología para conseguir la productividad.<br />o Señaló que la productividad puede elevarse de tres formas:<br /><br />Encontrando a la persona más adecuada, mediante la utilización de pruebas psicológicas.<br />Creando el mejor trabajo posible (condiciones psicológicas ideales).<br />o Usar la influencia psicológica, para motivar al trabajador para que realice el mejor esfuerzo.<br />o Emplear modernas técnicas de orientación vocacional, para identificar las destrezas necesarias en un puesto o trabajo y para medir las habilidades de los candidatos.<br /><br />GEORGE ELTON MAYO<br /><br />• Psicólogo, profesor de filosofía, lógica y ética.<br />• Realizó una investigación de Hawthorne Illinois, para evaluar las actitudes y reacciones psicológicas de los empleados en situaciones de trabajo.<br />• Señaló que el administrador debe reconocer y comprender al trabajador, como una persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos.<br />• Encontró que la actuación del trabajador está relacionada con factores físicos, psicológicos y sociológicos.<br />• Señaló la importancia de las relaciones humanas, integrando al hombre en grupos trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador.<br /><br />OLIVER SHELDON<br /><br />• Enfatiza sobre al ética o el deber sobre los elementos humanos, estableciendo que los gerentes deben tratar a sus subordinados con justicia y honestidad.<br />• Señalo que la responsabilidad de la administración Industrial era el servicio de la comunidad.<br />• Aclaro que la mecánica de la producción era secundaria al elemento humano.<br />• La industria existe para proveer los bienes y servicios necesarios para una mejor vida de la comunidad.<br />• La administración está separada del capital y de la mano de obra y esta dividida en tres partes: administración, gerencia y organización.<br /><br />MARY PARKER FOLLET<br /><br />• Cualquier sociedad productiva debe estar fundada en el reconocimiento de los deseos motivacionales del individuo y del grupo.<br />• Mostró que la autoridad es un acto de subordinación que es ofensivo a las emociones humanas, proponiendo una autoridad de funciones en la cual cada individuo tendría autoridad sobre su propia área de trabajo.<br />• Decía que los líderes no nacen, sino que pueden ser entrenados a través de la educación, en la comprensión de la dinámica de grupos y el comportamiento humano.<br />• Para ejercer el mando se necesitan cualidades personales como: tenacidad, franqueza, trato correcto a todos, constancia de propósito, profundidad de convicción, control de temperamento, discreción, firmeza en períodos tempetuosos y capacidad para hacer frente a las emergencias.<br />• Escribió el libro "La administración como profesión"<br />• Es la buena administración la que atrae crédito, trabajadores y clientes.<br /><br /><br />KURT LEWIN<br /><br />• Estudió las atmósferas de grupos y los estilos de liderazgo, popularizando el término DINAMICA DE GRUPOS.<br />• Escribió "Teoría de campo de la ciencia social".<br />• Señaló que para entender el funcionamiento de los grupos se debe tomar en cuenta el liderazgo, la comunicación, las normas sociales, el status, la atmósfera grupal y las reacciones entre los miembros.<br />• Establece que la conducta humana es resultado del espacio social del individuo.<br />• Los cambios de conducta son más factibles cuando son compromisos grupales como compromisos individuales.<br />• La influencia grupal produce cambios en el comportamiento de sus integrantes, generando la formación de culturas organizacionales.<br /><br />CHESTER I. BARNARD<br /><br />Aplica conceptos sociológicos a la administración.<br />• Publicó su obra en 1938 " las Funciones del ejecutivo"<br />• Señaló que la organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, en la cual el ejecutivo es el factor más estratégico.<br />• Si creía que era consistente con los propósitos de la organización.<br /><br />• Si creía que era compatible con sus propios intereses.<br /><br />• Determinar si podía cumplirla.<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />ESCUELA ESTRUCTURALISTA<br /><br />Esta corriente aparece a fines de los años cincuenta y está integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.<br />La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de comportamiento, estructura de formalización.<br />Uno de sus más importantes investigadores fue Max Weber,Mayntz,yBarnad.<br /><br />"Economía y sociedad" obra publicada tras su muerte que recoge lo principal de su pensamiento.<br />"Ética protestante y espíritu del capitalismo" en esta última sostiene que la aparición y el desarrollo del capitalismo en los países del centro y norte de Europa responde a la ética calvinista, con ello se opuso a las tesis marxistas.<br />"Sobre la objetividad de los conocimientos sociológicos y sociopolíticos" donde propuso una metodología para estudiarlos fenómenos sociales.<br /><br />A continuación haremos hincapié en los aportes que Weber proporcionó a la administración y a la escuela estructuralista, centrando sus estudios en la racionalización; la democracia; el comportamiento; la autoridad, de la cual distingue tres tipos fundamentales: la tradicional, la racional - legal y la carismática; y la burocracia de la que realiza un modelo burocrático. Este último presenta aspectos tanto positivos, los que fueron acentuados por Weber y por sus defensores, como también aspectos negativos referentes a la opinión pública.<br /><br /><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj1ZS6mNW_xaiei7f-1oLE0cSNY6A4U7bHz52BroRiEBkSkWCa7Tr-8X6Xs9hirtpKL1iE2MY_05hgaTnfEXbIjnVUVJL4CpqqTG0S5BsG9cw-rz95EvJY_fiK4RFv6t30zMVev4F7wWOdp/s1600/maxweber.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 85px; height: 133px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj1ZS6mNW_xaiei7f-1oLE0cSNY6A4U7bHz52BroRiEBkSkWCa7Tr-8X6Xs9hirtpKL1iE2MY_05hgaTnfEXbIjnVUVJL4CpqqTG0S5BsG9cw-rz95EvJY_fiK4RFv6t30zMVev4F7wWOdp/s400/maxweber.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5471131360735151154" /></a><br /><br /><br />Weber analizó profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes. Sus aportes a la administración fueron muy importantes, pero fueron reconocidos 20 años después<br />Comportamiento; la autoridad, de la cual distingue tres tipos fundamentales: la tradicional, la racional - legal y la carismática; la burocracia, de la cual surge el modelo burocrático. Este presenta aspectos tanto positivos, los que fueron acentuados por Weber .<br /><br /><br />Max Weber adentró su análisis en aquellas áreas de interés en que la economía y la sociología se relacionaban para así poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Centró su atención en el poder y la legitimación de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de autoridad legítima, a diferencia del concepto clásico de autoridad de origen divino. Considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quienes no.<br /><br />Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:<br />Autoridad tradicional: aquí considera que la aceptación de la autoridad se basa en que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. Se centra en el<br /><br />1. principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones políticas con cargos hereditarios. Quienes ostentan la autoridad están legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden producirse si una porción determinada de la población lo desea.<br /><br />2. Autoridad carismática: La aceptación de la autoridad proviene de la influencia personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del líder: el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el heroísmo, la santidad, el genio. Suele ser residual, Weber indicó que la autoridad carismática, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el papa, los cardenales y los obispos son ejemplos de carisma rutinario de la sucesión apostólica.<br /><br />3. Autoridad legal- racional: Los individuos aceptan la autoridad por que creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos de la autoridad a ejercer ésta (autoridad) en el contexto de aquéllas (normas) Está basada en el derecho positivo, en el principio de legalidad.<br />Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades política. Hasta los regímenes más puramente carismáticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran número de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales.<br />Autoridad carismática: presencia de factores sociopsicológicos<br /><br />El modelo de Weber es absolutamente formal y rígido. La autoridad está determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales, olvidándose del individuo y de sus comportamientos. Así Weber transformó el concepto clásico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizándose en normas legales que habrían de determinar la base a la convivencia social, política económica... Estas autoridades son las que conforman la estructura de las organizaciones.<br />Weber fue el primer sociólogo que estudió las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento y desarrolló un modelo burocrático, el cual consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como así también a las de tipo socialistas. Considera a la burocracia como el único medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones.<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />TEORÍA DE SISTEMAS<br /><br />La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).<br />La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.<br /><br /><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgPeFOfv_RmjuHicFcDotLO10IgOUIBcNI11G6d1K9QhTUb4w8ECUiAQ-ukhM3OsQ7-GJAIlITutoLb9J0JRyFOddO4kwImHUyyAux2GOhywHCEBjMfd9yeyop-xXxJDTnnxsVzShYgLNzB/s1600/0012sistemacompleto.gif"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 300px; height: 331px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgPeFOfv_RmjuHicFcDotLO10IgOUIBcNI11G6d1K9QhTUb4w8ECUiAQ-ukhM3OsQ7-GJAIlITutoLb9J0JRyFOddO4kwImHUyyAux2GOhywHCEBjMfd9yeyop-xXxJDTnnxsVzShYgLNzB/s400/0012sistemacompleto.gif" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5471131734802182082" /></a><br /><br /><br />Los supuestos básicos de la TGS son:<br />1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.<br />2. Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.<br />3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del conocimientocientífico, especialmente en ciencias sociales.<br />4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.<br />5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.<br />La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.<br />La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:<br />1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.<br />2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.<br />3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.<br />El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.<br />Desde un punto de vista histórico, se verifica que:<br />• La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.<br />• La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.<br />• La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.<br />• La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.<br />• Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables.<br />• La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.<br />Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir.<br />El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables significantes de la situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.<br />El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.<br />CONCEPTO DE SISTEMAS<br />• Un conjunto de elementos<br />• Dinámicamente relacionados<br />• Formando una actividad<br />• Para alcanzar un objetivo<br />• Operando sobre datos/energía/materia<br />• Para proveer información/energía/materia<br />Características de los sistemas<br />Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.<br />Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).<br />• Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.<br />• Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.<br />• Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.<br />• Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.<br />Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.<br />Tipos de sistemas<br />En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:<br />• Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.<br />• Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesise ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.<br />En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:<br />• Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recursosexterno y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.<br />• Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.<br />Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al máximo".<br />Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia energía y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.<br />Entradas Salidas<br />Ambiente À Información<br />Energía<br />Recursos<br />Materiales à Transformación<br />o<br />procesamiento à Información<br />Energía<br />Recursos<br />Materiales à Ambiente<br />Modelo genérico de sistema abierto<br /><br />PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS<br />El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.<br />Los parámetros de los sistemas son:<br />• Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.<br />• Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.<br />• Procesamiento o procesadoro transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.<br />• Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.<br />• Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.<br />EL SISTEMA ABIERTO<br />El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.<br />La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato):<br />• El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.<br />• El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.<br />• Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.<br />Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí:<br />• Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.<br />• Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.<br />• Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.<br />• Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangreabastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.<br />• Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal y de mantenimiento.<br />• Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el controly toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.<br />El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo.<br /><br />LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO<br />Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:<br />"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:<br />• En el crecimiento.<br />• En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.<br />• En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.<br />• Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes.<br />• Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad".<br />Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organanizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistemas determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema require que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.<br />Características de las organizaciones como sistemas abiertos<br />Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:<br />1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.<br />2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:<br />• La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.<br />• La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.<br />• La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en tornode la primacía de interes por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.<br />• Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.<br />1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.<br />2. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.<br />3. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente.<br />4. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal característica identificadora.<br /><br />MODELOS DE ORGANIZACIONES<br />Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de organización:<br />• La organización debe ser considerada como un sistema abierto.<br />• La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.<br />• La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros.<br />• Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los demás.<br />• La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.<br />• Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras de cualquier organización.<br />Modelo de Katz y Kahn<br />Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo a través de la aplicación de la TS y la teoría de las organizaciones. Según su modelo, la organización presenta las siguientes características:<br />La organización como un sistema abierto<br />Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:<br />1. Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energéticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.<br />2. Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.<br />3. Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente.<br />4. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-transformación-exportación. La importación y exportación son transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformación o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema.<br />5. Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropía negativa o negentropía.<br />6. Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energía que se transforman por el trabajo hecho. También reciben información, proporcionando señales sobre el ambiente. La entrada de información más simple es la retroalimentación negativa (negative feedback), que permite al sistema corregir sus desvíos de la línea correcta. Las partes del sistema envían información de cómo operan a un mecanismo central y mantiene así la dirección correcta. Si dicha retroalimentación negativa es interrumpida, el estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificación permite al sistema reaccionar selectivamente respecto a las señales de información para las cuales esté programado. Es un sistema de selección de entradas a través del cual, los materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.<br />7. Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energía del exterior y una exportación continua de los productos del sistema. La tendencia más simple del estado firme es la homeostasis, pero su principio básico es la preservación del carácterdel sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energía en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis es un mecanismo regulador.<br />8. Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, o sea, a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de papeles y diferenciación interna.<br />9. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.<br />10. Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de acción del sistema, así como su grado de apertura.<br />Las organizaciones como clase de sistemas sociales<br />Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a sus vez son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropía negativa, retroinformación, homeostasis, diferenciación y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboración y a la diferenciación, debido a su propia dinámica.<br />Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Ellas son repetitivas, relativamente duraderas y ligadas en espacio y tiempo. La estabilidad o recurrencia de actividades existe en relación con la entrada de energía en el sistema, en relación con la transformación de energías dentro del sistema y en relación con el producto resultante o salida de energía. Mantener dicha actividad, requiere renovación constante de energía. Es lo conocido como negentropía.<br />Características de primer orden<br />Para Katz y Kahn, las características de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes:<br />1. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas, no tienen limitación de amplitud. Las organizaciones sociales están vinculadas a un mundo concretode seres humanos, recursos materiales, fábricas y otros artefactos, aunque estos no estén interactuando. El sistema social, es independiente de cualquier parte física determinada, pudiendo aligerarla o sustituirla. El sistema social es la estructuración de eventos o acontecimientos y no la estructuración de partes físicas.<br />2. Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y de mantenimiento. Las entradas de mantenimiento son las importaciones de energía que sustentan al sistema; las entradas de producción son las importaciones de energía, procesadas para proporcionar un resultado productivo.<br />3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos.<br />4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.<br />5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social: las funciones describen formas específicas de comportamiento asociado a determinadas tareas. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la tarea. Las normas son expectativas con carácter de exigencia, que alcanzan a todos los que les concierne el desempeño de una función, en un sistema o subsistema. Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideológicas más generalizadas.<br />6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones.<br />7. El concepto de inclusión parcial: la organización usa sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes.<br />8. La organización en relación con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relación con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve.<br />Cultura y clima organizacional<br />Toda organización crea su propia culturao clima, con sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal, así como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de sus procesosde trabajo y distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridaddentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos miembros del grupo.<br />Dinámica de sistema<br />Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicación de mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biológicos. Así, crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homeostasia dinámica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipación), se usa el término dinámica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelve cada vez más aquello que básicamente es. Para sobrevivir (y evitar la entropía), la organización social debe asegurarse de una provisión continua de materiales y hombres (entropía negativa).<br />Concepto de eficacia organizacional<br />La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organización surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organización. La eficacia organizacional se relaciona con la extensión en que todas las formas de rendimiento para la organización se hacen máximas. La eficiencia busca incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento para la organización, por mediostécnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).<br />Organización como un sistema de papeles<br />Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. La organización se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. La organización es una estructura de papeles.<br />Modelo sociotécnico de Tavistock<br />Fue propuesto por sociólogos y sicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de carbón inglesas y empresas textiles hindúes.<br />Concibe la organización como un sistema sociotécnico estructurado sobre dos subsistemas:<br />• El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.<br />• El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organización tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.<br />Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversión, convierte en productos, servicios, etc., para exportar. La tarea primaria de la organización es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:<br />• Importación: adquisición de materias primas.<br />• Conversión: transformación de las importaciones en exportaciones.<br />• Exportación: colocación de los resultados de la importación y de la conversión.<br />El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producción requiere tanto una organización tecnológica como una organización de trabajo. La tecnología limita la especie de organización de trabajo posible, aunque la organización presenta propiedades sociales y sicológicas propias pero independientes de la tecnología.<br />Las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo e identificación de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas).<br />El subsistema técnico es determinado por los requisitos típicos de las tareas que son ejecutadas por la organización. La tecnología determina el tipo de entrada humana necesaria a la organización. También es el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia potencial de la organización. Los subsistemas técnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendrá repercusiones.<br />APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE SISTEMAS<br />De todas las teorías, la TS es la menos criticada, ya que aún no ha transcurrido suficiente tiempo para su análisis más profundo. Sin embargo, una apreciación crítica de la TS, lleva a los siguientes aspectos:<br />Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado<br />Hay varias implicaciones críticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el punto de vista administrativo, están las siguientes del sistema abierto:<br />• La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la tendencia estática de la organización. Está constituida para autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones del ambiente.<br />• Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no responde adaptándose al entorno.<br />• Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus productos por el ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente productos por el necesitados o crearle necesidad de tales productos.<br />• El sistema necesita, de constante y depurada información del ambiente. Para el sistema es indispensable una retroalimentación constante, depurada y rápida.<br />Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones:<br />• Conduce el estudio y la práctica administrativa a una concentración en reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende, énfasis en procedimientos y no en programas.<br />• La perspectiva de organización como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la administración tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la desatención a la dependencia entre la organización y su ambiente. Soluciones, instrumentos y técnicas son intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.<br />• La perspectiva de la organización como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptación continua y urgente de las respuestas de la organización al ambiente. En un ambiente de rápido cambio, las organizaciones desaparecerán si no se adaptan al cambio.<br />CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL ANÁLISIS SISTEMÁTICO<br />Las principales características de la moderna teoría de la administración basada en el análisis sistemático son las siguientes:<br />• Punto de vista sistemático: la moderna teoría visualiza a la organización como un sistema constituido por cinco partes básicas: entrada, salida, proceso, retroalimentación y ambiente.<br />• Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna es sobre el proceso dinámico de interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización.<br />• Multidimensional y multinivelado: se considera a la organización desde un punto de vista micro y macroscópico. Es micro cuando es considerada dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, país); es macro cuando se analizan sus unidades internas.<br />• Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a través de ellas.<br />• Probabilístico: la teoría moderna tiende a ser probabilística. Con expresiones como "en general", "puede ser", sus variables pueden ser explicadas en términos predictivos y no con certeza.<br />• Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio. La teoría moderna presenta una síntesis integradora de partes relevantes de todos los campos.<br />• Descriptivo: buscar describir las características de las organizaciones y de la administración. Se conforma con buscar y comprender los fenómenos organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y métodos al individuo.<br />• Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Los factores causales podrían ser generados por la retroalimentación.<br />• Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organización debe adaptarse a los cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una focalización en los resultados en lugar del énfasis sobre el proceso o las actividades de la organización.<br />Carácter integrativo y abstracto de la teoría de sistemas<br />La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. Auque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistemático es básicamente una teoría general comprensible, que cubre todos los fenómenos organizacionales. Es una teoría general de las organizaciones y de la administración, una síntesis integradora.<br />El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos<br />Una fuerte causa para la existencia de organizaciones, es su efecto sinérgico, es decir, en el resultado de una organización pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. La palabra sinergía viene del griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa trabajo en conjunto. Cada participante de la organización espera que los beneficios personales de su participación, sean mayores que sus costos personales de participación. Existe sinergia cuando dos o más causas producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor que la suma de efectos que producirían actuando individualmente.<br />El hombre funcional<br />La TS se basa en la teoría del hombre funcional. El individuo desempeña un papel dentro de la organización, interrelacionándose con los demás individuos, como un sistema abierto. En sus acciones basadas en roles, mantiene expectativas respecto al rol de los demás y envía a los demás sus expectativas. Esa interacción altera o refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de roles, en las cuales los individuos actúan como transmisores de roles y organizadores.<br /><br /><br />ESCUELA CUANTITATIVA<br /><br />ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS GENERALES; PROCESO DE DECISIONES; NECESIDADES DE MODELOS MATEMÁTICOS; INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES; ALCANCES Y LIMITACIONES.<br />Lo que la escuela afirma es que los matemáticos deben ser colocados como la esencia de lo administrativo reducir la administración básicamente a matemáticas.<br /><br />Las bases que sustentan esta doctrina son las siguientes:<br /><br />a) La empresa es una unidad económica.<br /><br />b) La administración a través de decisiones tiene que seguir una serie de procesos lógicos, como lo ha afirmado la escuela (TEORÍA DE LA DECISIÓN).<br /><br />c) Dado que estos procesos lógicos pueden expresarse en símbolos matemáticos al igual que sus relaciones, es lógico que las matemáticas dependa que se llegue o no a resultados eficaces.<br /><br />El modelo de Terry lo define como una representación abstracta de carácter simbólico, que muestre cuantitativamente todos los factores que se crean pertinentes y que refleja la información relativa de cada factor sobre toda la situación representada y el impacto de un cambio en cualquiera, o en el grupo de los factores, sobre los factores restantes y sobre los de todo el conjunto, los que siguen esta escuela suelen llamarse a si mismos “Matemáticos Científicos”, “Investigadores de Operaciones”.<br /><br />No suelen o no se debe olvidar que por importante que sea un instrumento, no sustituye la esencia del problema que ayuda a resolver, aunque multiplique enormemente la eficiencia en su solución, sirve para:<br /><br />a) Ayudarnos a precisar bien nuestros objetivos.<br />b) Apreciar mejor las relaciones administrativas.<br />c) Revisar, ampliar o reorganizar fuentes de información.<br />d) Lograr el análisis de mayor amplitud, que no sería posible sin su ayuda.<br /><br />Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema. Es un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas.<br /><br /><br /><br />El enfoque a la solución de problemas utilizando la ciencia administrativa consiste en:<br /><br />1. Formular el problema. Esto se refiere tanto al problema del consumidor (el que toma la decisión) como el problema del investigador.<br /><br />2. Construir un modelo matemático para representar el sistema como función de un conjunto de variables de ambos tipos, pueden ser sujetadas a fluctuaciones al azar y una o más pueden estar bajo el control de un competidor de otro enemigo.<br /><br />3. Derivar una solución del modelo, esto involucra encontrar los valores de las variables de control.<br /><br /><br />BIBLIOGRAFIA<br /><br />CHIAVENATO, IDALBERTO<br />INTRODUCCION A LAS TEORIAS DE LA ADMINISTRACION<br /><br />LUDWIN<br />TEORIA GENERAL DE SISTEMAS 1976<br /><br />MUNCH GALINDO<br />FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION<br /><br />EQUIPO JESSICA,BERENICE,MARCO ANTONIO,MARISOL,JOHANA Y KARINA1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-77103570453640903602010-05-12T21:38:00.001-07:002010-05-12T22:15:36.295-07:00ESCUELA NEOCLASICA<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiEqfjuLHxDMp8Ul80WxQXqCvEmDusQ-F1kZvGpZN-XwuhvEY8ITknTTcFbE5ZSlUoIMRLbCAUtXPpS3c8nv9ccjEEnyHlRS4nch_cYrPgdnnxK2rU0EcmvKOnSeu7hmRFlQDAHMVGXvj4a/s1600/Dibujo+4.JPG"><img style="TEXT-ALIGN: center; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 394px; DISPLAY: block; HEIGHT: 231px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5470618154238065330" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiEqfjuLHxDMp8Ul80WxQXqCvEmDusQ-F1kZvGpZN-XwuhvEY8ITknTTcFbE5ZSlUoIMRLbCAUtXPpS3c8nv9ccjEEnyHlRS4nch_cYrPgdnnxK2rU0EcmvKOnSeu7hmRFlQDAHMVGXvj4a/s320/Dibujo+4.JPG" /></a><br /><div><br /></div><br /><div><span style="font-size:100%;color:#cc33cc;"><strong>LA ESCUELA NEOCLASICA (1925-1945)</strong></span></div><br /><p><span style="font-size:85%;color:#6600cc;">ANTECEDENTES </span></p><br /><div><br /></div><br /><div></div><br /><div><span style="color:#ffffcc;">La escuela neoclásica está formado por los continuadores de los clásicos de la administración. Existe, por un lado, la escuela neoclásica de administración industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclásica de dirección y administración general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL. Incluye a varios autores, los cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:<br /><span style="color:#6600cc;">1. Neoclásica de Administración </span><span style="color:#6600cc;">Industrial.</span> (Seguidores de Taylor).<br /><span style="color:#6600cc;">2. Neoclásica de Dirección y Administraci</span><span style="color:#6600cc;">ón </span>General. (Seguidores de Fayol). Cronológicamente se la encuadra entre los años 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de producción y actuación se dio entre 1930 y 1948. </span></div><br /><div><span style="color:#ffffcc;">Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento. Precisamente en ésta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.</span></div><br /><div><span style="color:#ffffcc;">Enfoco su atención hacia las relaciones estáticas y microeconómicas. Tomando como preocupación fundamental, la forma en que el mercado podía asignar en forma óptima los recursos en la sociedad. Su variante más actualizada está en la política neoliberal. </span></div><br /><div><span style="color:#ffffcc;"><br /></span></div><br /><div><span style="color:#ffffcc;">Esta corriente de pensamiento concebía el comercio exterior como un “motor de crecimiento” automático. Estaban a favor del libre cambio, identificándose en este aspecto con Adam Smith. Su argumento central, esta basado en la teoría de los costos comparados, según la cual, un país puede elevar su nivel de consumo por encima de lo que hubiera sido posible en un estado de autarquía, especializándose en la producción y venta hacia el exterior, de mercancías que relativa o comparativamente tengan costos más bajos de producción. Otro de sus supuestos es que el desarrollo en una parte del mundo daría lugar al desarrollo de las demás partes, mediante el efecto de “difusión”. </span></div><br /><div><span style="color:#ffffcc;"><br /></span></div><br /><div><span style="color:#ffffcc;"></span></div><br /><div><span style="color:#ffffcc;"><br /></span></div><br /><div><span style="color:#ffffcc;">Entre sus representantes más destacados están. Eli Heckscher (1919) y Bertil Ohlin (1933), quienes explican porque un país puede producir mercancías más baratas que otros.</span></div><br /><div><span style="color:#ffffcc;">Los autores de ésta escuela buscaron <span style="color:#000000;">satisfacer las siguientes necesidades</span>:<br /><span style="color:#000000;">1.</span> Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos.</span></div><br /><div><span style="color:#ffffcc;"><span style="color:#000000;">2.</span> Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos.</span></div><br /><div><span style="color:#ffffcc;"><span style="color:#000000;">3.</span> Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones. </span></div><br /><div><span style="color:#ffffcc;"><span style="color:#000000;">4.</span> Formulación de principios de estructura y control que posibiliten la dirección de las organizaciones.</span></div><br /><div><span style="color:#ffffcc;"><span style="color:#000000;">5.</span> Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender los múltiples fines organizacionales. </span></div><br /><div><span style="color:#ffffcc;"></span></div><br /><div><span style="color:#ffffcc;"></span></div><br /><div><span style="color:#ffffcc;"><span style="color:#cc33cc;"><strong>RAMAS DE LA ESCUELA NEOCLASICA<br /></strong></span><span style="color:#993399;">1.</span> Neoclásica de Administración Industrial Fabril:<br />Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno.<br /><span style="color:#cc33cc;">2.</span> Neoclásica de Dirección y Administración General: Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz,.Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y control). </span></div><br /><div></div>1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-73533791318949571512010-05-12T12:48:00.000-07:002010-05-12T12:55:35.535-07:00la empresaLA EMPRESA<br />Definición: Es la cedula del sistema económico capitalista, es una unidad básica de producción que representa un tipo de organización económica que se dedica a cualquiera de las actividades fundamentales en las ramas productivas de los sectores económicos.<br /><br />CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA<br />· Realiza actividades económicas: para realizar sus actividades cuenta con recursos humanos como es la mano de obra, capital monetario técnico y financiero.<br />· Combina los factores de producción a través del proceso de trabajo.<br />· Planea sus actividades de acuerdo a sus objetivos que desea alcanzar.<br />· Son una organización social.<br />· Son un elemento muy importante del proceso de crecimiento y desarrollo económico y social.<br />· Para sobrevivir debe competir con otras empresas.<br />· El modelo de desarrollo reposa sobre las naciones del riesgo beneficio y mercado.<br />· Es un lugar donde se desarrollan y combinan el capital y trabajo.<br />CLASIFICACION DE LA EMPRESA.<br />POR SU TAMAÑO<br />Clasifica a las empresas en micro empresas pequeña empresa mediana empresa y grandes empresas.<br />LOS ELEMENTOS QUE PERMITEN SU CLASIFICACION<br />· -Magnitud de sus recursos económicos<br />· -Volúmenes de sus ventas anuales<br />· A de operación (Local, regional, nacional e internacional)<br /><br />LOS PRINCIPALES CRITERIOS PARA JUZGAR EL TAMAÑO DE UNA EMPRESA<br /><br />Producción: Es la forma de producir ya sea rudimentaria artesanal o científicamente. Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades.<br /><br />Mercadotecnia: Explica como el tamaño de la empresa absorbe al mercado sus funciones son... Desarrollo del producto, Distribución, Promoción, Venta.<br /><br />Financiero: Analiza el monto del capital con que cuenta la empresa a sí mismo como sus diversos ´pagos que tienen que realizar como el pago de impuestos y el tipo de sociedad que conforman.<br /><br />MICROEMPRESAS: Pueden tener de 3 a 10 empleados y sus ventas van desde $500.00.00 anuales<br /><br />Características:<br />· Organización tipo familiar<br />· El dueño es quien proporciona el capital<br />· Es dirigido y organizado por el propio dueño<br />· Su administración es empírica<br />· Su mercado que abastece es local<br />· Su producción no es muy maquinizada<br />· Por lo general no están registrados ante hacienda<br /><a href="http://www.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.microempresas.com.co/boletin/img/img9-5Planta%2520%2520III.JPG&imgrefurl=http://www.microempresas.com.co/boletin/bol9.php&usg=__P_vqiOd0QxbNcw_KnfmuHX0Mj_U=&h=2112&w=2816&sz=733&hl=es&start=11&um=1&itbs=1&tbnid=Q-VvVnSjF6BOsM:&tbnh=113&tbnw=150&prev=/images%3Fq%3Dimagenes%2Bsobre%2Bmicroempresas%26um%3D1%26hl%3Des%26tbs%3Disch:1"></a><br /><br /><br />PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS: Pueden tener de 11 hasta 100 empleados y sus ventas son mayores a $2.500.000.00 millones anuales.<br /><br /><br />· El capital es proporcionado por una o dos personas<br />· Los propios dueños dirigen la marcha de la empres<br />· Utilizan más maquinaria y equipo<br />· Abastecen un mercado más amplio<br />· Algunas veces se les considera causantes menores<br /><br /><a href="http://www.google.com.mx/imgres?imgurl=http://muycomputerpro.com/files/264-10040-FOTO/socios.jpg&imgrefurl=http://muycomputerpro.com/FrontOffice/ZonaPractica/Especiales/especialDet/_wE9ERk2XxDBYHUm0lrBi8NSogastKWpN8jiEC7VK_WOV09ZoRnCMHaf9z0WXtybQ&usg=__N1_Z4C8a5jEcNIcnHAiZ1YfxSeU=&h=307&w=430&sz=37&hl=es&start=165&um=1&itbs=1&tbnid=nzbkjymmvNLvzM:&tbnh=90&tbnw=126&prev=/images%3Fq%3Dimagenes%2Bsobre%2Bmedianas%2By%2Bpeque%25C3%25B1as%2Bempresas%26start%3D160%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26ndsp%3D20%26tbs%3Disch:1"></a><br /><br />GRANDES EMPRESAS: Pueden tener de 101 trabajadores o hasta más de 250 y sus ventas son millonarias.<br /><br />· Capital aportado por varios socios<br />· Tienen cadenas o consorcios<br />· Dominan al mercado con más amplitud<br />· Llevan una administración científica<br /><a href="http://www.google.com.mx/imgres?imgurl=https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEibD11D_a1LXJKJgk5wyXFdxxvrOAk2IAdcKL07IyKvxiqLSqXBD9S3onWewtbXtSsh2B0kGrSXL9RJ9c0ZoZ67xuH09qN8Lx6hwqPYCSGRY2tC0nqSeSLaCbQ7Fer4h1fU8EcMfrWHpEA/s1600/fortune100-followers.jpg&imgrefurl=http://www.activosintangibles.com/2009/11/las-grandes-empresas-continuan.html&usg=__BImpPjqQ83HSF73znnZskrTfHA4=&h=424&w=514&sz=45&hl=es&start=6&um=1&itbs=1&tbnid=sjJrvcLNbr50_M:&tbnh=108&tbnw=131&prev=/images%3Fq%3Dimagenes%2Bsobre%2Bgrandes%2Bempresas%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DX%26tbs%3Disch:1"></a><br /><br /><br />CLASIFICACION POR SU ORIGEN<br /><br />Empresas nacionales: Son aquellas que se forman por iniciativa propia y con aportación del capital de los residentes del país.<br /><br />Extranjeras: Operan en el país aunque su capital no es aportado por los nacionales si no por extranjeros generalmente la forma de penetración se realiza a través de la inversión extranjera directa, a las empresas extranjeras también se les llama transnacionales. Y son empresas que operan más allá de sus fronteras.<br /><br />Mixtas Cuando existe una alianza entre empresarios nacionales y extranjeros y estos se asocian y fusionan sus capitales se forma con una parte del capital nacional y otro extranjero.<br /><br />Multinacionales: Se establecen para operar en un segmento o parte del mercado mundial para beneficio de los países participantes, se forma con el capital público de varios países.<br /><br />POR SU APORTACION DE CAPITAL<br /><br />La empresa privada: Es una organización económica que representa la base del capitalismo y se forma con aportaciones privadas de capital<br />Sus características:<br />· Los particulares invierten capital con el fin de generar ganancias.<br />· L a toma de decisiones se realiza según el objetivo de la ganancia<br />· Las empresas deben evaluar la competencia<br />· Los medios de producción pertenecen a las empresas capitalistas<br />· Se contratan obreros que se les paga por un salario<br />La empresa pública: Se forma con aportaciones de capital público o estatal con el objeto de cubrir actividades y áreas en las cuales los particulares no están interesados en participar.<br />Sus características.<br />· El estado invierte capital con el fin de satisfacer necesidades sociales<br />· Su finalidad es satisfacer necesidades sociales<br />· Se ubican principalmente en le sector servicio<br />· Estas empresas contratan obreros asalariados.<br />La empresa mixta: Son aquellas que se forman con fusión de capital público y privado.<br /><br />Sus características.<br />· De acuerdo con la actividad económica que realicen agrícola, pesquera o manufacturera etc.<br />· De acuerdo con la competencia que enfrenten.<br />· Si se dedican a la producción o distribución<br />· De acuerdo con el tipo de bienes que producen o servicios que prestan<br /><br />CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS POR SECTORES<br />Primarias: son actividades básicas como agricultura ganadería y pesca<br />Secundarias: actividades de la industria extractivas io de transformación<br />Terciarias: Actividades de servicios bienes o intangibles1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-87275759205109384952010-05-12T11:50:00.000-07:002010-05-12T11:59:17.473-07:00EMPRESA<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhHFITxWuAFOoctQFktfKF_svwdirh9SHc4YRjBjQOUz9zxcfOwkDdJiEebg3E5KXq5X74ayv0hzxLSPW892uST-yohU9KfFMhIFDq8M6UpKFi1ePyVBclAcspuQdyjYeop6M13bRvAx42I/s1600/edificio.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5470459720529605458" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 241px; CURSOR: hand; HEIGHT: 227px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhHFITxWuAFOoctQFktfKF_svwdirh9SHc4YRjBjQOUz9zxcfOwkDdJiEebg3E5KXq5X74ayv0hzxLSPW892uST-yohU9KfFMhIFDq8M6UpKFi1ePyVBclAcspuQdyjYeop6M13bRvAx42I/s400/edificio.jpg" border="0" /></a><br /><div><a title="Permanent Link to Concepto de empresa" href="http://gestionpyme.com/concepto-de-empresa/"><span style="font-family:verdana;color:#ff6666;"><strong>Concepto de empresa</strong></span></a><br /><span style="font-family:verdana;color:#ff6666;"><strong><br />¿Qué es una empresa? Aunque puede parecer sencilla, esta es una de las preguntas más difíciles a las que debe enfrentarse todo emprendedor antes de iniciar su aventra en el mundo corporativo. La respuesta más obvia a la cuestión pasa por acudir a las fuentes ‘oficiales’ y así la </strong></span><a href="http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=empresa"><span style="font-family:verdana;color:#ff6666;"><strong>Real Academia de la Lengua Española </strong></span></a><span style="font-family:verdana;color:#ff6666;"><strong>(RAE) define una empresa como la “unidad de organización dedicadaa actividades industriales, mercantiles o de presentación de servicios con fines lucrativos”, así como el “lugar en el que se realizan estas actividades”.<br />Se puede profundizar todavía más en el concepto de empresa y una buena forma de hacerlo es a través de la </strong></span><a href="http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_en.htm"><span style="font-family:verdana;color:#ff6666;"><strong>definición que la Unión Europea hace</strong></span></a><span style="font-family:verdana;color:#ff6666;"><strong> de una empresa, donde además distingue entre tipos de corporaciones y define </strong></span><a href="http://gestionpyme.com/%c2%bfque-es-na-pyme/"><span style="font-family:verdana;color:#ff6666;"><strong>qué es una pyme</strong></span></a><span style="font-family:verdana;color:#ff6666;"><strong>. El problema a la hora de definir qué es una empresa es que resulta complicado ceñirse a una única fuente y mucho menos a un concepto cerrado de lo que debe de ser una compañía. La realidad empresaral es polifacética y si antiguamente una empresa era aquella que manufacturaba un producto (se tenía en cuenta sobre todo el carácter industrial de la misma) hoy en día ese concepto ha cambiado radicalmente.<br />En la actualidad se puede considerar que una empresa es cualquier corporación que ofrece algo a cambio de una retribución. El portal de emprendedores de base tecnológica de la Comunidad de Madrid, </strong></span><a href="http://gestionpyme.com/concepto-de-empresa/www.madridmasd.org"><span style="font-family:verdana;color:#ff6666;"><strong>Madrid+d</strong></span></a><span style="font-family:verdana;color:#ff6666;"><strong>, dice lo siguiente: “Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada, dando satisfacción a unas demandas y deseos de clientes, a través de una actividad económica”. </strong></span><a href="http://cangurorico.com/2009/02/definicion-de-empresa.html"><span style="font-family:verdana;color:#ff6666;"><strong>Desde Canguro Rico </strong></span></a><span style="font-family:verdana;color:#ff6666;"><strong>aportan una visión diferente al considerar que “la empresa representa una organización o unidad socio-económica que a través de la unificación e esfuerzos y recursos busca un fin común, que se traduce en utilidades, beneficios o lucro”.<br />Poco a poco va quedando claro que una empresa es una organización (se puede añadir que con una forma legal concreta) que actúa guiada por un objetivo, misión, o razón de ser y que este objetivo debe reportar generalmente algún tipo de beneficio, económico o de otro tipo. A estas características generales siempre se puede ir añadiendo otros conceptos como la planificación previa que siempre es necesaria(se traduce en un buen plan de empresa), </strong></span><a href="http://gestionpyme.com/importancia-de-la-comunicacion/"><span style="font-family:verdana;color:#ff6666;"><strong>la importancia de la comunicación</strong></span></a><span style="font-family:verdana;color:#ff6666;"><strong>, ya que una compañía está obligada a interactuar con su entorno para conseguir su fin, los recursos humanos (las empresas las forman personas) o cuestiones referentes a la responsabilidad social de la empresa.<br />El concepto de empresa varía de empresario a empresario en función del objetivo de la empresa, su tamaño y su grado de maduración. Así, una </strong></span><a href="http://www.estartap.com/"><span style="font-family:verdana;color:#ff6666;"><strong>startup </strong></span></a><strong><span style="font-family:verdana;"><span style="color:#ff6666;">o empresa de nueva creación es principalmente un sueño que se hace realidad para quien la crea. En estos casos el componente emocional inunda el concepto de empresa, como ocurre en el caso de las empresas familiares. Sin embargo, en las empresas más grandes esta identificación desaparece y la empresa ya se ajusta más a la definición antes planteada.<br />Pero si hay algo que realmente define el concepto de empresa estos son los métodos y herramientas que utiliza para alcanzar su objetivo. Algunas de ellas ya se han mencionado como los recursos humanos o la comunicación, pero dependiendo del enfoque y las necesidades del negocio el concepto será más comercial, ligado al marketing, puramente productivo o manufaturero, tecnológico, interactivo…. y así tantos conceptos como fórmulas de alcanzr el objetivo existan.<br />Qué características comunes tienen las empresas?ASPECTOS COMUNES DE TODA EMPRESA<br />Puede ser estudiado como un sistema. Qué características comunes tienen las empresas?ASPECTOS COMUNES DE TODA EMPRESA<br />Puede ser estudiado como un sistema.<br />Posee un conjunto de Recursos.<br />Son unidades de producción de bienes o prestaciones de servicios.<br />Satisfacen necesidades humanas.<br />SISTEMA:Es un conjunto ordenado de partes interrelacionadas y ligadas a un medio ambiente que tiene como finalidad lograr ciertos objetivos.POSEE UN CONJUNTO DE RECURSOS HUMANOS:<br />materiales<br />financieros<br />tecnológicos<br />UNIDADES DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y/O SERVICIOSBienes: Son artículos que satisfacen necesidades del hombre y se obtienen gracias a la transformación de recursos naturales o de otros bienes. Son elementos físicamente tangibles.Servicios: Son acciones que no se aprecian a simple vista, no tienen apariencia corpórea. Ejemplo: garajes,SATISFACEN NECESIDADESNecesidad: Es falta o carencia de todo aquello que se requiere para la conservación y desarrollo de la vida (alimentación, adecuada, recreación, etc.).<br /><br />Posee un conjunto de Recursos.<br />Son unidades de producción de bienes o prestaciones de servicios.<br />Satisfacen necesidades humanas.<br />SISTEMA:Es un conjunto ordenado de partes interrelacionadas y ligadas a un medio ambiente que tiene como finalidad lograr ciertos objetivos.POSEE UN CONJUNTO DE RECURSOS HUMANOS:<br />materiales<br />financieros<br />tecnológicos<br />UNIDADES DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y/O SERVICIOSBienes: Son artículos que satisfacen necesidades del hombre y se obtienen gracias a la transformación de recursos naturales o de otros bienes. Son elementos físicamente tangibles.Servicios: Son acciones que no se aprecian a simple vista, no tienen apariencia corpórea. Ejemplo: garajes,SATISFACEN NECESIDADESNecesidad: Es falta o carencia de todo aquello que se requiere para la conservación y desarrollo de la vida (alimentación, adecuada, recreación</span>, etc.).</span></strong></div>1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-89976281563331654832010-05-12T11:14:00.001-07:002010-05-12T12:19:02.583-07:00Escuela de Sistemas<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEihAcOblUU5iAi5CgeDqqGjubVakA4OMm2dyUoePXT0P43M-S3U6GSnxCq9hRzVRTXxtD2zetEnycsGvJjFW8KUIstY84KdzUO8kYn1mlHTRa2uuhOpuKJf715siteAvsS6Qke9b9z3THJV/s1600/sistemas.png"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5470464766119366498" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 177px; CURSOR: hand; HEIGHT: 131px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEihAcOblUU5iAi5CgeDqqGjubVakA4OMm2dyUoePXT0P43M-S3U6GSnxCq9hRzVRTXxtD2zetEnycsGvJjFW8KUIstY84KdzUO8kYn1mlHTRa2uuhOpuKJf715siteAvsS6Qke9b9z3THJV/s400/sistemas.png" border="0" /></a><br /><div align="justify"><span style="color:#ffffff;">Un sistema <span style="font-family:courier new;">es un todo organizado, compuesto por dos o mas partes , componentes o subsistemas y delineodo por limites identificables de su ambiente o supramisitema.</span><br /><span style="font-family:courier new;"></span><br /><span style="font-family:courier new;">Tambien es un conjunto de elementos intimamente relacionados para dar un fin determinadoo partes de todo unitario y complejo.</span><br /><span style="font-family:courier new;"></span><br /><span style="font-family:courier new;"></span><br />Orígenes<br /><br /></span><span style="color:#ffffff;"><span style="font-family:courier new;">La teoría general de sistemas evolucionó los enfoques administrativos. Este sistema surge en base a un trabajo realizado por el biólogo Ludwin Von Berta Lanffy.<br /><br />Esta corriente considera a las empresas como unidades que están en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente partiendo de la base que todo entero pertenece a uno mayor.<br />A esta escuela se le considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:<br />1.-Las funciones de un sistema dependen de su estructura; según como esté estructurado el sistema éste realizará sus funciones.<br />2.-Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre están dentro de otro sistema.<br />3.-Los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros sistemas </span><br /><span style="font-family:courier new;"></span><br /><br /><span style="font-family:times new roman;">SISTEMA ABIERTO</span><br /><span style="font-family:courier new;">Es un organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido. La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. </span><br /><span style="font-family:courier new;">Es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo por ejemplo: (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato).</span><br /><span style="font-family:Courier New;"></span><br /><span style="font-family:Courier New;">ELEMENTOS SISTEMATICOS</span><br /><span style="font-family:Courier New;">Insumos:Abastecen al sistema de lo necesario para cumplir la misión.</span><br /><span style="font-family:Courier New;">Proceso:Es la transformacion de los insumos deacuerdo a ciertos metodos propios de la tecnologia del sistema.</span><br /><span style="font-family:Courier New;">Producto:Es el resultado del proceso</span><br /><span style="font-family:Courier New;">Retroalimentacion:Es la respuesta de sistemas que han recibido como producto de un sistema previo de su medio ambiente ambiente ,cuando este ha recibiodo su producto.</span><br /><br /></span><span style="color:#ffffff;"><em>Una empresa , que es un sistema esta conformado por los subsistemas de finanzas y produccion, recursos humanos,comercializacion.<br /></em><br />Unidad de entrada<br /><br />El sistema recibe insumos provenietes de lo exterior , un ejemplo seria un almacen en recepcion ;el almacen es la unidad de entrada y las materias primas que recibe.<br /><br />Unidad de Proceso<br />Este recibe los insumos , informacion o materiales y los procesa .<br /><br />Unidad de control<br />Esta unidad su finalida es mantener las varaibles del proceso dentro de los terminos deseados que se encarga mendiante mecanismos especificos de señalar desviaciones.Tambien ssirve para alimentar a la unidad de mamoria.<br /><br />Unidad de Retroalimentacion<br />Es la recepcion de señales provenientes del exterior del sistema que permite determinar los intercambios de medio adecuado.Su funcion es primordial es monitorear el medio ambiente</span>. </div>1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-40952903360606794852010-05-10T18:39:00.000-07:002010-05-10T18:42:47.452-07:00ESCUELA NEOHUMANO RRELACIONISTA<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgC7fkHBsPU-zw3oCEnMCQHx17yyw_tyKpPd4MjCOEBFhxAUWy6_0Pgk-_OGOqURXJIDkOiVsxvb57tGcKf8d9V-Q1iMW9z6jM5Bh5zOWz0OFC-W75Igaoc7eEEIGvZSG7EEJCButvRdoNm/s1600/maslow1.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5469821877021530898" style="FLOAT: right; MARGIN: 0px 0px 10px 10px; WIDTH: 320px; CURSOR: hand; HEIGHT: 282px" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgC7fkHBsPU-zw3oCEnMCQHx17yyw_tyKpPd4MjCOEBFhxAUWy6_0Pgk-_OGOqURXJIDkOiVsxvb57tGcKf8d9V-Q1iMW9z6jM5Bh5zOWz0OFC-W75Igaoc7eEEIGvZSG7EEJCButvRdoNm/s320/maslow1.jpg" border="0" /></a><br /><div><br />[Introducir aquí título de la entrada del blog]<br /><br /><br />El Neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa.<br />Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son Abraham Maslow y Herzberg<br />*Abraham Maslow: Su obra "Personalidad y Motivación"; es un psicólogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarquía.<br />Este autor jerarquiza las necesidades en el siguiente orden:<br />1) Necesidades fisiológicas (Son de vital importancia ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano).<br />2) Seguridad (Estabilidad, protección y seguridad en el trabajo).<br />3) Sociales (Participación y aceptación en actividades sociales).<br />4) Estima (El individuo no sólo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos).<br />5) Autorrealización (El poder llevar a cabo lo que nos agrada es una necesidad).<br />*Herzberg: Su obra "Motivación y Factores Higiénicos". Elaboró la teoría de los factores en la que indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige basándose en dos factores:<br />1) Factores Motivacionales: Son los que están relacionados con el trabajo que él desempeña.<br />2)Factores Higiénicos: Localizados en el ambiente que los rodea y están manejados por la empresa.<br />Analiza a este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano.<br /><a name="_Toc531063399">DOUGLAS MCGREGOR</a><br />Aportaciones:<br />Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Psicología Industrial", "El Administrador Profesional". Psicológo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realizó estudios de Psicología Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano.<br />Sus aportaciones: La Teoría General de Dirección y las Teorías Administrativas.<br /><br />Sus teorías: La teoría X y la Teoría Y.<br />*Teoría X. Supuestos:<br />1)La gente tiene una aversión al trabajo.<br />2)Debe ser castigado y amenazado para que trabaje.<br />3)Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.<br />*Teoría Y. Supuestos:<br />1)El desgaste del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego.<br />2)El común de la gente aprende en condiciones adecuadas.<br />3)El individuo logrará los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales.<br />4)La capacidad de la gente sólo se utiliza en parte.<br />5)La mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio.<br />Strauss y Sayles. Autores de la teoría Z: Debido a lo radical de las teorías X y Y se ve la necesidad de crear una teoría que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teoría Z. Esta teoría analiza que el ser humano tiene una actitud variable.<br />*Teoría Z. Supuestos:<br />1) A la gente le gusta sentirse importante.<br />2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.<br />3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha, reconociéndoselo.<br /><br /><a name="_Toc531063400">CRIS ARGYRIS</a><br />Se dedicó este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organización; concluyendo que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la organización, por lo que al ingresar en ella, existe un desajuste en el comportamiento; demuestra la incongruencia o falta de relación entre lo que se aprende y lo que se ejecuta.<br />Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organización se le pide que se subordine a las reglas. Se le educa para que sea una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le exige que sea pasiva o que su actividad esté dentro de ciertos límites. Su obra "Personalidad y Organización" analiza el desajuste entre la educación recibida y la actividad empresarial.<br /><br /><a name="_Toc531063401">RENSIS LIKERT</a><br />Este autor es un exponente de la teoría del comportamiento que considera que cada empresa es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organización para poder determinar después qué tipo de dirección debemos de utilizar.<br />Este autor aporta los cuatro sistemas de Administración, pero considera que antes de determinar cuál debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan qué tipo de sistema debemos utilizar.<br />Estas variables son:<br />1)El proceso decisorio.<br />2)La comunicación.<br />3)Las relaciones interpersonales.<br />4)Las recompensas y castigos.<br />Los cuatro Sistemas de Administración son:<br />1.- Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrático y arbitrario. Su proceso decisorio: la alta dirección toma todas las decisiones; la comunicación no existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta dirección toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe.<br />2.- Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio está en la alta dirección, pero hay cierta delegación en cosas que no son importantes; la comunicación es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se presta más atención a los castigos solamente.<br /><br />3.- Sistema Consultivo: Se hace por medio de participación. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicación se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan más recompensas que castigos.<br />4.Participativo: es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicación se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: sólo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es más, este sistema se basa en ellas.<br />Likert considera que para adoptar un modelo de dirección primero hay que evaluar basándose en los puntos anteriores y al tipo de organización de que se trate y basándose en esto determinar qué sistema debe adoptarse. También considera que en una misma organización pueden adoptarse diferentes sistemas según el área funcional de que se trate.<br />De todos los sistemas antes estudiados éste es uno de los más amplios y que todas las organizaciones pueden identificarse.<br /><br /><a name="_Toc531063402">ANÁLISIS CRÍTICO</a><br />Esta teoría a diferencia del Humanorrelacionismo es muy acertada debido a que la diferencia de la otra teoría considera que en la empresa hay diferente tipo de gente, con diferente comportamiento y a la que hay que tratar, según sean sus condiciones.<br />En ella se analizan grupos humanos que les gusta trabajar y no requieren de presión. Ejemplo: Teoría Y y gentes poco participativas y que no les agrade el trabajo como la gente teoría X, pero si esto no resulta suficiente se analiza al tipo de gente que puede quedar entre estas dos teorías y que corresponden a los supuestos de la teoría Z<br /><a name="_Toc531063403">APLICACIONES ACTUALES EN LAS ORGANIZACIONES</a><br />Después de haber analizado las características del ser humano y los diferentes recursos, las investigaciones han demostrado que el comportamiento del mismo requiere especial atención, por lo que la teoría antes estudiada ha sido muy aceptada en todo tipo de empresa.</div>1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-2863121819795018672010-05-03T16:51:00.001-07:002010-05-24T15:54:54.832-07:00EQUIPO DE LESLY CRUZ<div align="center"><span style="color:#990000;"><span style="font-family:georgia;font-size:130%;color:#33ccff;">LA ESCUELA NEOCLASICA (1925-1945)</span> </span><br /><br /></div><div align="left"><br />La escuela neoclásica esta formado por los continuadores delos clásicos de la administración. Existe , por un lado, la escuela neoclásica de administración industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclásica de dirección y administración general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL.<br />Como escuela, incluye a autores sumamente homogéneos, tal vez por que todos ellos aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodologicas de los precursores. La dificultad se presenta con su ubicación temporal como escuela, pues se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la década de los años cincuenta , como influencia activa, llegando casi hasta nuestros días su influencia pasiva, por la mera difusión de sus trabajos.<br />A través de un análisis mas profundo, puede determinarse que el verdadero momento de producción y actuación de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresión económica y la segunda posguerra mundial.<br />A pesar de haber actuado en forma contemporánea con la escuela de relaciones humanas, esta escuela centra su foco de atención en aspectos diferentes: como aquella, no considero para nada la dimensión informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se concentro en la dimensión formal, tratando de continuar la búsqueda de eficiencia a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores.<br />En el periodo 1930/1948, con ya mas de treinta años de vigencia de las técnicas y teorías clásicas, las organizaciones presentaban especiales características que exigían su consideración.<br />Precisamente en esta dimensión, ocurrió que el tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización delas técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.<br />La segunda guerra mundial, la expansión económica de los estados unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico que derivo en elevados índices de automatización, generaron en las organizaciones las siguiente características diferenciales:<br />• Mayor automatización en sus procesos productivos;<br />• Menor utilización de mano de obra en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y comunicación;<br />• Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones;<br />• Mayor cantidad di fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal que tendía a convertir a las organizaciones en plurifinalistas.<br />Coexistían con las características citadas otras que no habían variado desde el momento en que Taylor y FAYOL habían aportado sus desarrollos.<br />Las principales características de este ultimo grupo eran la búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril y de una rígida estructura de dirección y control.<br />Así definida su área de actuación, la escuela neoclásica dedico sus mejores esfuerzos a atender las necesidades siguientes:<br />• Adecuación de las técnicas de eficiencia ( de los clásicos) a los cambios tecnológicos;<br />• Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos de transporte, carga, descarga y comunicaciones;<br />• Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones;<br />• Formulación de principios de estructura y control que posibilitarán la dirección de las organizaciones;<br />• Formulación de principios de departa mentalización y de autoridad funcional para atender la multiplicidad de fines organizacionales.<br />En este contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas necesidades; sus ideas no intentaban reelaborar los modelos clásicos ni cambiar sus pautas metodologicas, ni su sistema de valores, sino que, por el contrario, reivindicar su filiación clásica y explicitan con claridad su intención de adaptar y de ajustar (sin modificar sustancialmente) los esquemas clásicos a las nuevas exigencias que el contexto impuso a las organizaciones.<br />LOS COMPONENTES DE LA ESCUELA NEOCLÁSICA Y SUS OBRAS<br />• neoclásicos del campo industrial fabril<br />o R. M. BARNES, Motion and time study (1930-1942-1958);<br />o G. NADLER, Motion and time study (1955);<br />o ALFORD y BANGS, Manual de la produccion (1946);<br />o H. B. MAYNARD, Methods-Time measurement (1948), Manual de ingenieria industrial (1956).<br />• Neoclásicos del campo de dirección y administración general<br />o LUTHER GULICK, Nores on the thory of organization (1937);<br />o LINDALL URWICK, Elementos de la organizacion (1943), committees in organization (1950), Managment as a sisten of tought (1955);<br />o JAMES MOONEY, Los principios de la organizacion (1946); Mooney y Reiley: Onward industry (1931);<br />o WILLIAM H. NEWMAN, Programación, organización y control (1951);<br />o H. KOONTZ y C. O'DONNELL, Principios de dirección (1961);<br />o BETHEL y otros, Organización y dirección industrial (1955).<br />METODOLOGIA DESARROLLADA POR LOS NEOCLASICOS<br />Los neoclásicos continúan soportando su estructura metodologica sobre la base de un conjunto de principios de administración, a los que consideraban equivalentes a leyes. Igual actitud observan los clásicos.<br />GULICK y URWICK son dos de los autores de esta escuela que mayor preocupación demostraron por el tratamiento de los principios, tratando de lograr una aplicación a la real problemática de las organizaciones.<br />GULICK, como todos los neoclásicos, reconoce una clara filiación fayolista; expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, esto es, dos mas que FAYOL (para quien administrar era prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar). Las dos tareas que incorpora surgen de sendos desdoblamientos en prever y organizar.<br />Para GULICK los elementos de la administración son:<br />• La planificación;<br />• La organización;<br />• La formación del plantel;<br />• La dirección;<br />• La coordinación;<br />• La redención de cuentas;<br />• La confección del presupuesto.<br />Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB, denominación que utiliza para referirse a su modelo de administración.<br />URWICK también sigue con fidelidad la concepción de FAYOL sobre administración, a la que agrega lo siguiente:<br />• La función previsión incluye para él dos aspectos separados: vaticinar por un lado y hacer planes por el otro;<br />• Distingue, dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de otro grupo que actúa como efecto.<br />La operación de esta relación causal entre proceso y efecto la ejemplifica así:<br />o Vaticinar lleva a hacer planes;<br />o organizar tiene por objeto coordinar;<br />o mandar acaba en controlar.<br />De esta forma asigna categoría a planes, coordinar y controlar, como efectos de vaticinar, organizar y mandar, que serian procesos.<br />Otro autor neoclásico, WILLIAM NEWMAN, coincide con la enumeración de los elementos de FAYOL, agregando una sexta función a la que llama de excepción, o sea, la ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.<br />KOONTZ y O´DONNELL afirman que la administración es planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y controlar. También estos autores siguen los lineamientos clásicos, con la sola excepción de que reemplazan la coordinación de FAYOL por el concepto de formación de cuadros.<br />Sobre la estructura de una concepción administrativa, que en nada ha variado desde su formulación por FAYOL, la escuela neoclásica basa sus principios de la administración desarrollados a continuación.<br />LA ENUNCIACIÓN DE LOS PRICIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN<br />Dado que los neoclásicos fundamentaban la administración únicamente en un conjunto de principios, trataron de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión, tanto en lo que hace a su número como en lo referente a las aplicaciones de la lista original de los 14 principios que formulará FAYOL.<br />Así, para URWICK los principios de administración eran veintinueve y para KOONTZ y O´DONNELL éstos llegan a sesenta y uno.<br />El mismo KOONTZ trata de fundamentar esta concepción basada en principios al decir: algunos califican a los principios como perogrulladas, olvidando que las perogrulladas son creencias, y una verdad a pesar de ser trillada no deja de tener utilidad por ser de uso popular.<br />Defendiéndose de las críticas que recibieron los principios por parte de otros autores dice además: Uno de los ardides favoritos del grupo de la teoría de la administración es desaprobar todo un esquema de principios refiriéndose a un principio que el observador ve que se halla desmentido en la práctica.<br />Como se advierte, trata de minimizar las falencias explicativas y normativas de algunos principios, con el objeto de evitar la crítica que inevitablemente sucedió a toda la estructura de los principios por ellos sustentados.<br />Los principios más importantes, y a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención, fueron los siguientes:<br />• Unidad de mando y especialización;<br />• autoridad y responsabilidad;<br />• autoridad de línea y estado mayor;<br />• alcance del control.<br />UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIÓN<br />FAYOL había expuesto éste principio de la siguiente manera: Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir ordenes mas que de un jefe.<br />GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clásico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los comités, por las posibilidades de confusión que pueden crear en materia de autoridad.<br />Al respecto GULICK expone: Los limites y las comisiones han fallado. Su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con los demás departamentos. Las unidades administrativas del gobierno bastante bien dirigidas tienen casi todas al frente a un solo administrador.<br />Refiriéndose a los problemas que puede ocasionar la aplicación inflexible de este principio, dice GULICK: Estos casos, pese a todo no tienen importancia en comparación con la inevitable confusión, ineficiencia e irresponsabilidad que nacen de la vulnerabilidad de este principio.<br />Otro de los autores de la escuela, W. NEWMAN, corrobora la fidelidad que mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la organización mas ampliamente reconocidas es el de que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de línea.<br />En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda critica o intento de flexibilización, dado que no se cuenta ni con el instrumental de reemplazo, ni con sustento científico alguno que permita un control adecuado en la estructura de la organización, sin su utilización permanente.<br />En la referencia al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su ampliación permanente permite incrementar la eficiencia.<br />La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo tanto se desprende literalmente de su formulación, parecería que cualquier aumento de especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia.<br />El problema más importante no es el de especializar, siempre para lograr eficiencia, sino el saber cuando y como especializar, unido a la forma de aplicación de la especialización, que esta en función de las características del problema. Desde otro ángulo, los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen, a las cuales también les dan carácter principistas.<br />La primera es la especialización por finalidad, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.<br />La segunda es la especialización por base de operación o por procesos, que es la forma natural emanada de la división del trabajo. Se agrupan las tareas según los diferentes procesos, por ejemplo: torneado (todos los tornos juntos), balancinado (todos los balancines juntos), prensando (todas las prensas juntas), etcétera.<br />La tercera forma es la geografía o por zonas; consiste en especializar por subdivisión zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y vendedores del interior del país; dentro del interior, vendedores del litoral, centro, Cuyo, norte, sur, etcétera.<br />La cuarta forma es la llamada especialización por clientela, donde se agrupan y especializan las tareas en función del tipo de clientes, por ejemplo: mayoristas, minoristas, supermercados, etcétera.<br />Si bien su formulación les acuerda el nivel de principios, es evidente que no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto de proceso, y de especialización por clientela respecto del lugar.<br />Pero también aquí es notoria la actividad neoclásica de aferrarse al principio, a pesar de todo, dado que no existe nada para reemplazarlos ni tampoco una estructura científica para explicar y recrear hipótesis sustitutivas.<br />AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD<br />Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad.<br />URWICK señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los términos definidos para el cargo.<br />Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.<br />Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren, podemos citar las definiciones de KOONTZ y O'DONNELL, quienes establecen con precisión su concepción formal de explicar:<br />• La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.<br />• La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.<br />Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, afirmaba URWICK, que además suponía que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones.<br />AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR<br />Por la forma en que los neoclásicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su aplicación inflexible por los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.<br />De ahí derivan los principios de estado mayor general y especial, también llamados de autoridad funcional o de autoridad de línea y staff.<br />El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo había desarrollado en su concepción al aplicar su método de supervisión funcional.<br />Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organización ante el notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada función.<br />GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de organización, crece la necesidad de que a los administradores les ayude constantemente un numero cada vez mayor de expertos y especialista. Pero también reconocen que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administradores ante nuevos y complejos problemas de coordinación.<br />La enunciación de los principios de autoridad de línea y de estado mayor fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de FAYOL.<br />Así, formularon el principio de la autoridad de línea tradicional y rígida, de claro corte clásico y fayolista.<br />Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el administrador suministra responsabilidades especificas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.<br />También enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misión debe ser l ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control.<br />Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que, además, debe preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que este haya adoptado.<br />En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión obligar a la doctrina administrativa neoclásica a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.<br />ALCANCE DEL CONTROL<br />Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos.<br />En este principio es donde se manifiesta las únicas discrepancias entre los autores neoclásicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o numero de personas que seria él limite del control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.<br />URWICK supone que él limite máximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados para cada superior.<br />GULICK es menos categórico en lo que hace a números e intenta analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definición. Entre los factores incluye las aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.<br />NEWMAN fija los limites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.<br />KOONTZ y O'DONNELL hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.<br />EL ORGANIGRAMA Y L A ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIÓN. EL MODELO ACME.<br />La escuela neoclásica se aboco a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de las organizaciones.<br />Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento, sino que en general habían sido expuestas o FAYOL. Lo que debieron realizar los neoclásicos fue una adecuación de ellas a las necesidades de la época, y una expansión y pormenorizacion de las subfunciones y elementos de las distintas arreas.<br />Fueron herramientas básicas para estructurar la organización:<br />• El organigrama o estructura de funciones;<br />• el manual de funciones, autoridad y responsabilidad.<br />El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre sí y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organización. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos estableciendo, además, de quien depende el cargo y quienes dependen de el, para que y hasta que limites tiene autoridad y cual es el alcance de su grado de responsabilidad.<br />Todos los autores neoclásicos elaboran modelos de estructura tratando de alcanzar con ellos universalidad, es decir, un modelo formal aplicable a todos los tipos de organización. De todos estos, existe uno que ha alcanzado notable difusión, a punto tal de mantenerse aun en vigencia: se conoce profesionalmente como ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management or Engineers, que lo elaboro y publico.<br />Esta asociación agrupaba a los ingenieros consultores estadounidenses y respondió a las necesidades manifiestas de las empresas en lo referente a contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.<br />La ACME elaboro y publico un trabajo denominado Normas de la relación entre las actividades funcionales y los elementos de dirección de la empresa, que reúne las condiciones de una importante encuesta realizada por la asociación con la colaboración de sus miembros. La escuela solo fue encuadrada solo dentro de los Estados Unidos y para muy grandes empresas.<br />El esquema general ACME incluye siete áreas básicas: cuatro de linea (investigación y desarrollo, producción, comercializacion, y finanzas y control) y tres funciones de apoyo (secretaria y legales, administración de personal y relaciones externas). </div><br /><br /><br /><div align="left"><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjjDiJ2wyLWYEsRpqaoDbjynrUL3qtISE0H0kvYE1YkZ36Ery5cKcnFUsWjTZsRfqBPrW9J5ohah0p_gAszVQeIwZ_EjLBh94ErHbvTFP3gQNioLsMs8ulv6Fe0iHaZpFpbjCDyH0wtMXEh/s1600/Image1533.gif"><img style="TEXT-ALIGN: center; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 383px; DISPLAY: block; HEIGHT: 86px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5474968333513052466" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjjDiJ2wyLWYEsRpqaoDbjynrUL3qtISE0H0kvYE1YkZ36Ery5cKcnFUsWjTZsRfqBPrW9J5ohah0p_gAszVQeIwZ_EjLBh94ErHbvTFP3gQNioLsMs8ulv6Fe0iHaZpFpbjCDyH0wtMXEh/s400/Image1533.gif" /></a><br /><br /><div align="center"><br /><span style="color:#990000;"><span style="color:#33ccff;">ESCUELA NEOHUMANO RELACIONISTA O TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO</span> </span></div><br /><div><br />La Escuela o teoría del neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento es una teoría de oposición a la teoría clásica que presta especial atención al comportamiento humano. Se considera una continuación de la teoría de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teoría de las relaciones humanas, porque considera que nunca trató al factor humano en forma individual. </div><br /><div><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjReNuhjOcBsVXnGrahp7icSPA-UoJvkPml6knRtczohjJoRaGK2r78_atUVKi60xAyQ5WIsVPT-hf9Nv6E3KY-8BLX1TXW7bZzN8H2zp2R0czURjWkDovqil3fYRaVQviIcni_25hlsvwD/s1600/f0205206.jpg"><img style="TEXT-ALIGN: center; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 400px; DISPLAY: block; HEIGHT: 269px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5474969979787178082" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjReNuhjOcBsVXnGrahp7icSPA-UoJvkPml6knRtczohjJoRaGK2r78_atUVKi60xAyQ5WIsVPT-hf9Nv6E3KY-8BLX1TXW7bZzN8H2zp2R0czURjWkDovqil3fYRaVQviIcni_25hlsvwD/s400/f0205206.jpg" /></a><br /><br /><div align="left"><br />El Neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa.<br />Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son Abraham Maslow y Herzberg.<br />*Abraham Maslow: Su obra "Personalidad y Motivación"; es un psicólogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarquía.<br />Este autor jerarquiza las necesidades en el siguiente orden:<br />1)Necesidades fisiológicas (Son de vital importancia ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano) 2)Seguridad (Estabilidad, protección y seguridad en el trabajo) 3)Sociales (Participación y aceptación en actividades sociales) 4)Estima (El individuo no sólo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos) 5)Autorrealización (El poder llevar a cabo lo que nos agrada es una necesidad)<br />*Herzberg: Su obra "Motivación y Factores Higiénicos". Elaboró la teoría de los factores en la que indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige en base a dos factores:<br />1)Factores Motivacionales: Son los que están relacionados con el trabajo que él desempeña. 2)Factores Higiénicos: Localizados en el ambiente que los rodea y están manejados por la empresa. Analiza a este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano.<br />Douglas Mc Gregor<br />Aportaciones.<br />Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Psicología Industrial", "El Administrador Profesional". Psicológo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realizó estudios de Psicología Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano.<br />Sus aportaciones: La Teoría General de Dirección y las Teorías Administrativas.<br />Sus teorías: La teoría X y la Teoría Y.<br />*Teoría X. Supuestos:<br />1)La gente tiene una aversión al trabajo. 2)Debe ser castigado y amenazado para que trabaje. 3)Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.<br />*Teoría Y. Supuestos:<br />1)El desgaste del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego. 2)El común de la gente aprende en condiciones adecuadas. 3)El individuo logrará los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales. 4)La capacidad de la gente sólo se utiliza en parte. 5)La mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio.<br />Strauss y Sayles. Autores de la teoría Z: Debido a lo radical de las teorías X y Y se ve la necesidad de crear una teoría que equilibra a las dos anteriores, quien logra ésto es la teoría Z. Esta teoría analiza que el ser humano tiene una actitud variable.<br />*Teoría Z. Supuestos:<br />1)A la gente le gusta sentirse importante. 2)La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. 3)Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha, reconociéndoselo.<br />Cris Argyris<br />Se dedicó este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organización; concluyendo que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la organización, por lo que al ingresar en ella, existe un desajuste en el comportamiento; demuestra la incongruencia o falta de realción entre lo que se aprende y lo que se ejecuta. Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organización se le pide que se subordine a las reglas. Se le educa para que sea una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le exige que sea pasiva o que su actividad esté dentro de ciertos límites. Su obra "Personalidad y Organización" analiza el desajuste entre la educación recibida y la actividad empresarial.<br />Rensis Likert<br />Este autor es un exponente de la teoría del comportamiento que considera que cada empresa es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organización para poder determinar después qué tipo de dirección debemos de utilizar.<br />Este autor aporta los cuatro sistemas de Administración, pero considera que antes de determinar cuál debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan qué tipo de sistema debemos utilizar.<br />Estas variables son:<br />1)El proceso decisorio.<br />2)La comunicación.<br />3)Las relaciones interpersonales.<br />4)Las recompensas y castigos.<br />Los cuatro sistemas de Administración son:<br />1.Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrático y arbitrario. Su proceso decisorio: la alta dirección toma todas las decisiones; la comunicación no existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta dirección toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe.<br />2.Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio está en la alta dirección, pero hay cierta delegación en cosas que no son importantes; la comunicación es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se prsta más atención a los castigos solamente.<br />3.Sistema Consultivo: Se hace por medio de participación. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicación se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan más recompensas que castigos.<br />4.Participativo: Es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicación se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: sólo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es más, este sistema se basa en ellas.<br />Likert considera que para adoptar un modelo de dirección primero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al tipo de organización de que se trate y en base a ésto determinar qué sistema debe adoptarse. También considera que en una misma organización pueden adoptarse diferentes sistemas según el área funcional de que se trate.<br />De todos los sistemas antes estudiados éste es uno de los más amplios y que todas las organizaciones pueden identificarse.<br />Aplicaciones actuales en las organizaciones<br />5.- Análisis crítico.<br />Esta teoría a diferencia del Humanorrelacionismo es muy acertada debido a que la diferencia de la otra teoría considera que en la empresa hay diferente tipo de gente, con diferente comportamiento y a la que hay que tratar, según sean sus condiciones.<br />En ella se analizan grupos humanos que les gusta trabajar y no requieren de presión. Ejemplo: Teoría Y y gentes poco particiantivas y que no les agrade el trabajo como la gente teoría X, pero si ésto no resulta suficiente se analiza al tipo de gente que puede quedar entre estas dos teorías y que corresponden a los supuestos de la teoría Z.<br />6.- Aplicaciones Actuales en las organizaciones.<br />Después de haber analizado las características del ser humano y los diferentes recursos, las investigaciones han demostrado que el comportamiento del mismo requiere especial atención, por lo que la teoría antes estudiada ha sido muy aceptada en todo tipo de empresa.<br /><br /></div><div align="center"><br /><span style="font-size:130%;color:#33ccff;">ESCUELA ESTRUCTURALISTA</span><br /></div><div><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiLKhlTmSRiWT2nrxI1xusSvQpgyWSlOmguZadpqIoQYc6dsLYMJqP4n1UWSwywp1fLF_cWuOb9z78LjN1GAW48jiLFyMeDwr9gFUmpGkt1qUCv9W5_su8yFCegmVVa8ruAWi93bwuo3vkM/s1600/MaxWeber.gif"><img style="MARGIN: 0px 10px 10px 0px; WIDTH: 150px; FLOAT: left; HEIGHT: 200px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5474971694349767042" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiLKhlTmSRiWT2nrxI1xusSvQpgyWSlOmguZadpqIoQYc6dsLYMJqP4n1UWSwywp1fLF_cWuOb9z78LjN1GAW48jiLFyMeDwr9gFUmpGkt1qUCv9W5_su8yFCegmVVa8ruAWi93bwuo3vkM/s400/MaxWeber.gif" /></a><br />Aportaciones y limitaciones<br />1.− Características generales:<br />Esta corriente aparece a finales de los años cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que<br />las corrientes científicas y del humano relacionismo habían tomado en cuenta a la productividad o al personal<br />pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el<br />comportamiento humano.<br />La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su<br />estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas<br />de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación.<br />Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:<br />Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:<br />1.−AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su<br />cargo la dirección de otras.<br />2.−COMUNICACIÓN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos.<br />3.−ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la división del trabajo, a la forma<br />en como funciona las empresas y al comportamiento del personal.<br />4.−ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas bajo las<br />que trabaja la empresa.<br />MAX WEBER<br />Pincipales aportaciones<br />Sociólogo Alemán que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes,<br />estudió aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: "Economía y sociedad"<br />y "Ética protestante"<br />Aportaciones a la administración: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20<br />años después, dentro de ellas encontramos:<br />TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una división clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre<br />existirán preferencias.<br />TIPOS DE AUTORIDAD: Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en 3 :<br />− Legal : Que es la que establece la ley,<br />− Carismática : Que es determinada por el carácter personal y,<br />− Tradicional : Determinada por el estatus que se ocupa.<br />CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA : La define como un sistema de oficinas que se caracteriza<br />por las demoras o impedimentos y que en la mayoría de los casos se relaciona con actividades del Estado.<br />Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las<br />siguientes características :<br />a) Máxima división del trabajo<br />b) Jerarquía de autoridad<br />c) Determinación de reglas<br />d) Administración imparcial<br />e) Seguridad en el trabajo<br />f) Diferenciación clara de los bienes.<br />VENTAJAS DE LA BUROCRACIA<br />Considera que cuando una organización respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la<br />eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempeñar adecuadamente su trabajo y que los<br />que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia.<br /></div><div align="left"></div></div></div>1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-35864106320011792542010-05-03T16:51:00.000-07:002010-05-24T16:28:03.703-07:00EQUIPO DE LESLY CRUZ<span style="font-size:130%;color:#33ffff;">EL MACROAMBIENTE Y MICROAMBIENTE DE LAS EMPRESAS</span>
<br /><p align="left">
<br /><img style="MARGIN: 0px 0px 10px 10px; WIDTH: 400px; FLOAT: right; HEIGHT: 200px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5474976650204359698" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg40vM8ZfwGDFw2ShlxLT24RpjJG2JIW4sxiQ6upWauf2fXa056FqU-q4Z0gMeuqimqW5NN7yfSjVyVsLVQNRJkcSoZTOh5BxdwFBOylKcUy2FT2ZZp3m-lSvodpAsuCxavABIsNXMp8Gw1/s400/MicroAmbiente-Int.png" />
<br />
<br />En el ambiente de la mercadotecnia existen dos niveles de fuerzas externas. De un lado tenemos los factores macro, llamados así porque afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará cambios en uno o más de los otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los directivos de las organizaciones. Por el otro tenemos los factores micro, llamados así porque afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se puede influir en ellos.
<br />Debido a que el medio ambiente de operación de la empresa se vuelve cada vez más complejo, los gerentes deben planear por anticipado el cambio. Los cambios acelerados pueden hacer que las estrategias triunfadoras de ayer de algunas organizaciones, hoy resulten obsoletas. Actualmente las empresas luchan con el crecimiento de la mercadotecnia no lucrativa, la creciente competencia global, una economía mundial lenta, el llamado a una mayor responsabilidad social, y un sinnúmero de otros retos económicos, políticos y sociales; desafíos que también ofrecen oportunidades de comercialización.
<br />Cualquier cambio ambiental es una consideración importante al tomar decisiones de mercadotecnia. Aunque los gerentes poco pueden hacer para modificar la mayoría de los factores en el entorno, si pueden identificar las áreas que deben observar con el fin de hacer un planeamiento estratégico. Las variables ambientales que tienen importancia estratégica para los especialistas en mercadotecnia de cualquier empresa son:
<br />el factor demográfico, las condiciones económicas, la competencia, los factores socioculturales, los factores políticos y legales así como la tecnología.
<br />A continuación se presenta una descripción de cada una de las variables arriba mencionadas y de algunos factores importantes que deben ser tomados en cuenta para la elaboración del plan estratégico de mercadotecnia de una empresa.
<br /></p>
<br /><p align="center">
<br /><span style="color:#33ff33;">FACTORES DEL MICROAMBIENTE</span> </p>
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<br /><span style="color:#ffff00;">PROVEEDORES</span>
<br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj98T_vmJe-V73n3aLGzWYoiPqBVMm5wOOK8Ic0w8pWd46vaJjnYNIHIE37xN6bIXqY4RlbN61M8GFRM7kgZUSVpAN-bmR7MU6AaK25ptZd4P70LsGhR9CTATCEqgSRWiyE4A2cexX27FsJ/s1600/06_prov.jpg"><img style="TEXT-ALIGN: center; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 397px; DISPLAY: block; HEIGHT: 201px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5474977878711255794" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj98T_vmJe-V73n3aLGzWYoiPqBVMm5wOOK8Ic0w8pWd46vaJjnYNIHIE37xN6bIXqY4RlbN61M8GFRM7kgZUSVpAN-bmR7MU6AaK25ptZd4P70LsGhR9CTATCEqgSRWiyE4A2cexX27FsJ/s400/06_prov.jpg" /></a>
<br /><div>
<br />Estos son firmas y personas que proporcionan los recursos que la compañía y sus competidores necesitan para producir bienes y servicios. Los desarrollos en el ambiente del proveedor pueden tener un impacto sustancial. Sobre las operaciones de mercadotecnia de la compañía. Los gerentes de mercadotecnia necesitan vigilar las tendencias de precio en sus consumos clave. La escasez, huelgas, y otros sucesos pueden interferir con el cumplimiento de las entregas a los clientes y pueden dar lugar a pérdida de ventas a corto plazo y lesionar la confianza del cliente a largo plazo. Muchas compañías prefieren comprar de múltiples fuentes para evitar una gran dependencia de un solo proveedor, que pudiera elevar precios arbitrariamente o limitar el abastecimiento.
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<br />INTERMEDIARIOS DE LA MERCADOTECNIA
<br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh2ochrmqEAWojMNT_MNSH4LYvhbQf-onJm5SrmLfCg_xEgIY5e3HCJk_32JbECQzbquW2KKAxfm9voh_tGy583kAt1NxYdmOCPqmStpvWGsENBlRG_w_q2Dg7EWMkymrkCkggpvyDSS1H0/s1600/mercadotecnia.jpg"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;width: 314px; height: 320px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh2ochrmqEAWojMNT_MNSH4LYvhbQf-onJm5SrmLfCg_xEgIY5e3HCJk_32JbECQzbquW2KKAxfm9voh_tGy583kAt1NxYdmOCPqmStpvWGsENBlRG_w_q2Dg7EWMkymrkCkggpvyDSS1H0/s400/mercadotecnia.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5474978855150021170" /></a>
<br />Los intermediarios son firmas que ayudan a la empresa a encontrar clientes o bien cerrar ventas con éstos. Los agentes intermediarios, como los comisionistas y los representantes de fabricantes, encuentran consumidores o negocian contratos, pero no tienen derechos sobre la mercancía. Sin embargo, seleccionar intermediarios no es una tarea fácil. El fabricante ya no se encuentra a muchos intermediarios pequeños e independientes entre los cuales escoger, sino con organizaciones de intermediarios grandes y en crecimiento.
<br />Algunos de los intermediarios que se pueden mencionar son los siguientes:
<br />• Firmas de distribución física. Estas son las que se encargan de ayudar a la compañía a transportar bienes desde su origen hasta su destino.
<br />• Agencias de servicios de mercadotecnia. Entre estas podemos mencionar: firmas de investigación de mercados, agencias de publicidad, firmas de medios publicitarios y firmas de asesoría en mercadotecnia. En lo que toca a estos servicios la compañía confronta la decisión de hacer o comprar. Cuánto decide comprar, debe escoger cuidadosamente a quien contratar ya que éstas firmas varían en creatividad, calidad servicio y precio.
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<br />5. CLIENTES:
<br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhxwwSGQ4UTSf_c9fjN8_uXWyh67dPh7ekcoC2kJJY_p4tRf1YkfGV9wSpdb4wrSdJ-Yc4EFLuY8_l4B9tDEn74Li-kPGjdt2HQfVsEXW8hVH522YyTx1PStvf9Gl1HF6Yjbhy7uzYQpXC6/s1600/clientes.jpg"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;width: 336px; height: 317px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhxwwSGQ4UTSf_c9fjN8_uXWyh67dPh7ekcoC2kJJY_p4tRf1YkfGV9wSpdb4wrSdJ-Yc4EFLuY8_l4B9tDEn74Li-kPGjdt2HQfVsEXW8hVH522YyTx1PStvf9Gl1HF6Yjbhy7uzYQpXC6/s400/clientes.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5474978414388222786" /></a>
<br />La empresa debe estudiar detenida/e sus mercados de clientes: Incluyen 5 tipos:
<br />a) MERCADOS DE CONSUMIDORES: personas y hogares que adquieren bienes y servicios para su consumo personal. Clientes actuales.
<br />b) MERCADOS DE EMPRESAS: compran bienes y servicios para seguir procesándolos. Mercado industrial.
<br />c) MERCADOS GUBERNAMENTALES: están compuestos por oficinas de gobierno que compran bienes y servicios para producir servicios públicos o para transferir los bienes y servicios a terceros que los necesitan. Gobierno.
<br />d) MERCADOS INTERNACIONALES: están integrados por compradores de otros países e incluyen a consumidores, productores, revendedores y gobiernos. Importadoras y exportadoras.
<br />e) MERCADO DE REVENDEDORES: compran bienes y servicios para revenderlos y obtener una utilidad. Ej. Abarrotes, papelerías
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<br />6. COMPETENCIA:
<br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiiL_-QtLi14wIePLTFSStHt9aEuRcSsWTTJsNRxpw7aP08j6BQokeBHkVbbidLvLT5HwPubHqp3JkkslGsfRLbQxqMkR3u0HYaYQIHkt5i8DJ-F9imqIL8OFYVa3RxZIN8Fa5he6wPuGct/s1600/20080602202306-compe03.gif"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;width: 362px; height: 306px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiiL_-QtLi14wIePLTFSStHt9aEuRcSsWTTJsNRxpw7aP08j6BQokeBHkVbbidLvLT5HwPubHqp3JkkslGsfRLbQxqMkR3u0HYaYQIHkt5i8DJ-F9imqIL8OFYVa3RxZIN8Fa5he6wPuGct/s400/20080602202306-compe03.gif" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5474979274350548946" /></a>
<br />Para que una empresa tenga éxito, debe satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores mejor que la competencia.
<br />No existe una estrategia única que sea la óptima para todas las empresas, cada compañía debe tomar en cuenta su tamaño y posición en la industria.
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<br />Una empresa debe competir en cuanto a costos, buen servicio, atención al cliente, buen trato, amabilidad, calidad y otras mas.
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<br />7. PUBLICOS:
<br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjaTLzhEH4ZzZ4EAAJEbr4tNw2piVuv7AhJ5tR590vk7TCaARUtAB-lOorV6MbPMixU1afWFdAPjFcsLaG7QezpUqp18QlWFc-kCKS84rfYi9xAanS5u114la0xlK6AyK6jUdBGElTVokJU/s1600/organizacion.gif"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;width: 300px; height: 300px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjaTLzhEH4ZzZ4EAAJEbr4tNw2piVuv7AhJ5tR590vk7TCaARUtAB-lOorV6MbPMixU1afWFdAPjFcsLaG7QezpUqp18QlWFc-kCKS84rfYi9xAanS5u114la0xlK6AyK6jUdBGElTVokJU/s400/organizacion.gif" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5474980105189356882" /></a>
<br />El público es un grupo de interés, presente o futuro, en la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos o que influye en dicha capacidad. Existen 7 tipos:
<br />a) PUBLICOS Y FINANCIEROS: bancos, casas de bolsa y accionistas.
<br />b) PUBLICOS DE LOS MEDIOS: periódicos, revistas, radio y televisión.
<br />c) PUBLICOS GUBERNAMENTALES: actos de gobierno
<br />d) PUBLICOS DE ACCION CIUDADANA: grupos ambientalistas, etc.
<br />e) PUBLICOS LOCALES: barrios, organizaciones comunitarias, etc.
<br />f) PUBLICOS INTERNOS: trabajadores, administradores, miembros del consejo.
<br />g) PUBLICO EN GENERAL: cuidar la imagen de la empresa.
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<br />
<br />
<br />FACTORES DEL MACROAMBIENTE
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<br />Demografía
<br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiAiG3y73vP2muux5w4AtCFarrP2j0LEEiXSs2S8Op0OHQR4ZA2lorCjaS4pttArZCemtyeiEIfJq-6NrXfGkqRq5P8CNMlaYE-wFphGf6utvmIsJXxcfB_U1Q5fDyWPsQeVYxK5xRNJZCE/s1600/demografia.gif"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;width: 400px; height: 300px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiAiG3y73vP2muux5w4AtCFarrP2j0LEEiXSs2S8Op0OHQR4ZA2lorCjaS4pttArZCemtyeiEIfJq-6NrXfGkqRq5P8CNMlaYE-wFphGf6utvmIsJXxcfB_U1Q5fDyWPsQeVYxK5xRNJZCE/s400/demografia.gif" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5474980716441651538" /></a>
<br />La demografía es el estudio estadístico de la población humana y su distribución. El análisis de esta variable es fundamental para la mercadotecnia porque son personas quienes conforman el mercado. Además, es imprescindible el estudio del crecimiento de la población con respecto a la conformación geográfica del lugar donde se asienta ésta. El ambiente demográfico revela una era de estructura versátil, un variado perfil de la familia, desplazamientos geográficos de los habitantes, a la vez de una población cada vez mejor preparada y una creciente diversidad étnica y racial, sólo por mencionar algunos aspectos.
<br />Para identificar y describir el mercado meta al cual se dirigirán los productos o servicios de una organización, se hace necesario el estudio y análisis de diferentes aspectos de la población, entre otros: tamaño; densidad; ubicación y distribución; edad y sexo; grupos étnicos, empleo y desempleo; estado civil; número de hijos; escolaridad, tipo de vivienda; migración, índices de natalidad y mortandad; etapa del ciclo de vida familiar; distribución del ingreso; clase social; religión; escolaridad o nivel educativo, entre otros. Los cambios demográficos dan origen a nuevos mercados y eliminan otros.
<br />Las variaciones en algunas características demográficas como los niveles de edad, la distribución geográfica, las tasas de nacimiento y crecimiento de la población, son de particular importancia para los especialistas en mercadeo de bienes de consumo, puesto que las transformaciones en las características de la población frecuentemente producen cambios en el número de consumidores con ciertas necesidades.
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<br />Condiciones económicas
<br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhlFUedZfpw4Lv6R4R8MrWOmfZtgQqp5tdJPm5isycnvA1uqyWzL56tvb9LuJCRMuF2exIY8EBjll9rAmCrodQ_la03S_GbZopZFbfZdoBHqxLwEP3iG6QLI2yte7OufRG_1e9wCW00sPjY/s1600/las-condiciones-economicas-mundiales-mejoraran-en-los-proximos-12-meses-nGVYAAZrb4T99pybT285wzT4u((47%3B))CDQqLm80XTv3RhuzLR2aJqOH7ZAw%3D%3D-archive.jpg"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;width: 250px; height: 250px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhlFUedZfpw4Lv6R4R8MrWOmfZtgQqp5tdJPm5isycnvA1uqyWzL56tvb9LuJCRMuF2exIY8EBjll9rAmCrodQ_la03S_GbZopZFbfZdoBHqxLwEP3iG6QLI2yte7OufRG_1e9wCW00sPjY/s400/las-condiciones-economicas-mundiales-mejoraran-en-los-proximos-12-meses-nGVYAAZrb4T99pybT285wzT4u((47%3B))CDQqLm80XTv3RhuzLR2aJqOH7ZAw%3D%3D-archive.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5474980834735338130" /></a>
<br />Las condiciones económicas son de fundamental importancia para el planeamiento estratégico dado que inciden no sólo en el tamaño y atractivo de los mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad de ésta para atenderlos rentablemente. Es posible que éstas limiten el nivel de recursos que las empresas pueden usar para intentar satisfacer la demanda. La escasez de materias primas, los costos de la energía y los del crédito pueden imponer importantes limitaciones en la capacidad de una empresa para desarrollar nuevos productos, para mantener inventarios o para invertir en instalaciones para nueva producción.
<br />Las personas no constituyen por sí mismas un mercado; es preciso que dispongan de dinero para gastarlo y estén dispuestas a hacerlo. Por lo tanto, es esencial que las empresas observen el ambiente económico y traten de identificar las probables direcciones de la inflación, las tasas de interés, el crecimiento económico, los costos y la disponibilidad de las materias primas; los patrones cambiantes en la forma de gastar del consumidor entre la gran variedad de factores que afectan el poder adquisitivo del consumidor y sus patrones de gastos, debido a que los consumidores en diferentes niveles de ingresos tienen también patrones de gasto y preferencias diversas.
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<br />Factores socioculturales
<br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjMgSz6ha6r2NQ6ssyqNKU23K64tHDz1jlnc_b0r1Q328yKLv_etNCfFn8aX0sjBXU-XvKfnPEr_LFkqtT_vu3TM52rPZRKWORYZWMZtKMpx9Uq5AQG4JiXLHyAsaNiMMAmsWI3F6fDhaUe/s1600/I3MZPSCAZN8L3MCAM0MY6CCARQ3FB0CAJC39SMCAFIMXP5CAKVJTN5CAFHPIVICAHMP0CZCAPKORY2CAR74410CAMKD78QCAW2V3OSCAM1ETN4CA5HU5Z9CA7LZSRQCAG99VOFCA8L348FCA5EKPHW.jpg"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;width: 133px; height: 83px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjMgSz6ha6r2NQ6ssyqNKU23K64tHDz1jlnc_b0r1Q328yKLv_etNCfFn8aX0sjBXU-XvKfnPEr_LFkqtT_vu3TM52rPZRKWORYZWMZtKMpx9Uq5AQG4JiXLHyAsaNiMMAmsWI3F6fDhaUe/s400/I3MZPSCAZN8L3MCAM0MY6CCARQ3FB0CAJC39SMCAFIMXP5CAKVJTN5CAFHPIVICAHMP0CZCAPKORY2CAR74410CAMKD78QCAW2V3OSCAM1ETN4CA5HU5Z9CA7LZSRQCAG99VOFCA8L348FCA5EKPHW.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5474981492592596738" /></a>
<br />El entorno cultural está compuesto por instituciones y otros elementos que afectan los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos básicos de la sociedad. Las personas, al crecer en una sociedad dada, la cual conforma sus valores y creencias fundamentales, absorben una visión del mundo que define sus relaciones con los demás y consigo mismas.
<br />Los individuos, los grupos y la sociedad como un todo cambian constantemente en función de lo que consideran formas deseables y aceptables de vida y de comportamiento. Tales modificaciones pueden incidir profundamente en las actitudes de los individuos hacia los productos y hacia las actividades de mercadeo. Es importante que los gerentes de mercadotecnia puedan comprender y predecir los cambios en los valores individuales y sociales que pueden ser considerados fundamentales por los grupos de consumidores y cómo estos repercuten en las actividades de mercadotecnia de las empresas.
<br />Las personas en una sociedad determinada tienen creencias y valores profundamente arraigadas; hay creencias y valores fundamentales que se transmiten de padres a hijos y son reforzados por las escuelas, las iglesias, los negocios y el gobierno.En cambio, creencias y valores secundarios presentan mayores posibilidades de cambio. Es importante que los ejecutivos
<br />En la corriente globalizante de la economía, de la cual no podemos aislarnos, se nos presentan algunos cambios en las variables socioculturales que afectan significativamente la mercadotecnia, y sus tendencias son, a saber: la última década se ha caracterizado por hacer más hincapié en la calidad de vida que en la cantidad de bienes que consumimos. Aunque en lo inmediato buscamos el valor, la calidad y la seguridad de los productos, nuestra preocupación real va más allá, extendiéndose al ambiente físico. Preocupa la contaminación del aire, del agua, los huecos en la capa de ozono, la lluvia ácida, la eliminación de los desperdicios sólidos, la destrucción de selvas tropicales y de otros recursos naturales. Día con día nos sensibilizamos más acerca de nuestro entorno ecológico y tratamos de cuidar nuestro hábitat, modificando los patrones de consumo.
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<br />Factores políticos y legales
<br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjkMiGIC_VVKBVhcIvB1AkU43zeZSSsGL2YNUIB_l3cXfpfWIdP3YqHdbOd6mmQmesOgP1ym94iMeEZmYFETt4GF1iF7kMDZeIkDFGWqx36J4OK1yMvb3BS3VIZfrTBIvIP3n8iK1CYRfcT/s1600/2.jpg"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;width: 400px; height: 198px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjkMiGIC_VVKBVhcIvB1AkU43zeZSSsGL2YNUIB_l3cXfpfWIdP3YqHdbOd6mmQmesOgP1ym94iMeEZmYFETt4GF1iF7kMDZeIkDFGWqx36J4OK1yMvb3BS3VIZfrTBIvIP3n8iK1CYRfcT/s400/2.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5474981685249692290" /></a>
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<br />El ambiente político se compone por un conjunto interactuante de leyes, dependencias del gobierno, y grupos de presión que influyen y limitan tanto las actividades de las organizaciones como las de los individuos en la sociedad. La existencia de leyes y regulaciones cumple al menos tres propósitos: fomentar la competencia, protegiendo a las empresas unas de otras; asegurar mercados justos para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores; y, salvaguardando los intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de negocios contra las prácticas poco éticas que perjudican a los consumidores individuales y a la sociedad.
<br />El gobierno desarrolla una política pública para guiar el comercio y establece un conjunto de leyes y regulaciones que limitan los negocios en beneficio de la sociedad, para asegurarse que las empresas asuman la responsabilidad de los costos sociales de sus actos. Así, los gerentes de mercadotecnia tratan permanentemente de ajustarse a la legislación del país, tarea que resulta un poco difícil debido a las diferentes interpretaciones que hacen los tribunales, la vaguedad de las leyes y, sobre todo, al gran número de éstas.
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<br />
<br />Tecnología
<br />Uno de los factores más sobresalientes que actualmente determinan el destino de las empresas en México es, sin duda, la tecnología. El entorno de las organizaciones presenta día con día nuevas tecnologías que reemplazan las anteriores; a la vez que crean nuevos mercados y oportunidades de comercialización. Los cambios en la tecnología pueden afectar seriamente las clases de productos disponibles en una industria y las clases de procesos empleados para producir esos productos. En ambos casos, el efecto sobre la estrategia de mercadeo puede ser enorme. La tecnología puede afectar los valores y estilos de vida del consumidor. Como ejemplo tenemos el aumento extraordinario en el número de mujeres que trabajan que ha sido atribuido parcialmente a los avances tecnológicos, tales como los instrumentos que economizan tiempo y mano de obra y los nuevos productos de comidas rápidas.
<br />Cuando los productos de una empresa se encuentran en su ciclo de vida en la etapa de madurez, las empresas sobreviven, en gran medida, diferenciando sus productos de los de los competidores, y esto lo logran sólo con innovaciones y tecnología de vanguardia. Al hablar de tecnología nos referimos al uso de técnicas que involucran la aplicación de nuevos avances de la ciencia pura, es decir, el conocimiento científico del medio ambiente del hombre y sus propiedades, lo cual requiere de la inversión de grandes cantidades de capital. Sin embargo, aún las empresas que ostentan un liderazgo tecnológico no pueden ignorar la posibilidad del cambio tecnológico ni suponer que no se pueda copiar una ventaja tecnológica. A manera de ejemplo tenemos el caso de las industrias de alta tecnología, como la de semiconductores, donde es práctica común que los competidores copien una nueva tecnología. Empleando técnicas alternas de ingeniería, se puede superar una ventaja tecnológica de la competencia en unos pocos meses y a un mínimo costo de desarrollo con relación al costo original. Podemos analizar el crecimiento o desarrollo tecnológico desde dos puntos de vista: el de sus efectos y el de los factores de producción. Desde el punto de vista de sus efectos, podemos distinguir dos tipos de crecimiento o desarrollo tecnológico: el que resulta de la creación de nuevos productos y el que se manifiesta en una mayor calidad de los productos. Mientras que desde el punto de vista de los factores de la producción, el crecimiento o desarrollo de la tecnología se manifiesta en tres formas principales: en la creación de una nueva planta física o de un nuevo proceso; en la mejoría de la capacidad y de la productividad del trabajo humano, que incluye un mejor adiestramiento del obrero, el técnico o el profesional, y una más eficiente preparación de los cuadros directivos.
<br />En nuestro país la mayoría de las empresas son pequeñas y medianas y, si bien es cierto que en buena parte de ellas se cuenta con el conocimiento y la experiencia de su propio oficio, también lo es que en un alto y considerable porcentaje, tanto de los procesos tecnológicos de fabricación como los de tratamiento de materias primas y materiales, resultan obsoletos o bien son inadecuados.
<br />Otra situación que se enfrenta en México es el reducido presupuesto que se dedica a la investigación y desarrollo. La suma total de gastos en este rubro se suele expresar como un porcentaje del Producto Nacional Bruto (PNB) o del ingreso nacional per capita, a fin de establecer un índice de comparabilidad de esfuerzos nacionales.
<br />La nueva tecnología crea nuevos mercados y oportunidades. Los especialistas en mercadotecnia necesitan comprender el ambiente tecnológico cambiante y las formas en las cuales las tecnologías pueden servir a las necesidades humanas; colaborar muy de cerca con el personal de investigación y desarrollo para fomentar una investigación más orientada al mercado; estar alertas a todo aspecto negativo posible en una innovación que puedan causar daño a los consumidores o provocar un rechazo, por lo que deberán analizar sistemáticamente algunas de las tendencias en la tecnología; entre otras: el ritmo rápido del cambio tecnológico, los presupuestos dedicados a la investigación y desarrollo, la concentración en pequeñas mejoras, las crecientes regulaciones, y los efectos negativos de las innovaciones tecnológicas.
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<br />
<br />
<br />VALORES INSTITUCIONALES
<br />
<br />La administración, de carácter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no sólo una validez moral ante la población, sino también información ética que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad.Los valores institucionales de la administración son:Sociales:Estos son los mas importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a través de:
<br />ü El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
<br />ü El mejoramiento de la situación socioeconómica de la población.
<br />ü El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales.
<br />ü Evitar la competencia desleal.
<br />ü La promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de trabajo.
<br />ü Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
<br />Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta el grupo social, y que tienden a:ü Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológicos.
<br />ü Optimizar la coordinación de recursos.
<br />Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos.
<br />ü Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.Económicos:Son los que se orientan a la obtención de beneficios económicos y que puede ser:
<br />ü Generando riquezaü Maximizando la obtención de utilidades.
<br />ü Manejando adecuadamente los recursos financieros
<br />Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos.
<br />ü Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.Económicos:
<br />Son los que se orientan a la obtención de beneficios económicos y que puede ser:
<br />ü Generando riqueza
<br />ü Maximizando la obtención de utilidades.
<br />ü Manejando adecuadamente los recursos financieros
<br />ü Propiciando el desarrollo económico del grupo social.
<br />ü Promoviendo la inversión.
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<br />ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
<br />La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de “por qué” administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más
<br />relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr la eficacia.
<br />ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
<br />La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
<br />La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.
<br />CARACTERISTICAS DE LA APO
<br />La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
<br />En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
<br />La APO presenta las siguientes características principales:
<br />1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
<br />La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
<br />2. Establecimiento de objetivos para cada
<br />departamento ó posición
<br />Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.
<br />3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
<br />Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
<br />4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales,
<br />con énfasis en la medición y el control
<br />A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
<br />En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
<br />5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
<br />Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
<br />6. Participación activa de la dirección
<br />La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
<br />7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
<br />La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.
<br />DETERMINACION DE OBJETIVOS
<br />La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados”.
<br />En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
<br />a) La expresión “objetivo de la empresa” es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
<br />b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
<br />c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.
<br />d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.
<br />Características estructurales de los objetivos:
<br />- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
<br />- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
<br />- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.
<br />Características comportamentales son:
<br />- Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.
<br />- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
<br />- Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.
<br />Administración por objetivos:
<br />- Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
<br />- A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
<br />- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
<br />- Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias.
<br />1. Criterios para la selección de objetivos
<br />a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
<br />b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
<br />c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
<br />d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
<br />e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
<br />f. Mantenerse dentro de los principios de la administración.
<br />g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos.
<br />h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
<br />2. Jerarquía de objetivos
<br />Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.
<br />La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.
<br />Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.
<br />Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
<br />PLANEACION ESTRATEGICA
<br />La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.
<br />Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar
<br />En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.
<br />Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
<br />Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.
<br />Análisis externo del ambiente
<br />Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:
<br />- Los mercados atendidos por la empresa.
<br />- La competencia.
<br />- Los factores externos.
<br />Formulación de alternativas estratégicas
<br />Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
<br />La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas.
<br />La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes:
<br />- Objetivos organizacionales globales.
<br />- Las actividades seleccionadas.
<br />- El mercado previsto por la empresa.
<br />- Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
<br />- Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
<br />- Integración vertical.
<br />- Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.
<br />La matriz producto / mercado y sus alternativas
<br />3. Desarrollo de los planes tácticos
<br />A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica.
<br />- Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.
<br />- Planeación del desarrollo del producto/mercado.
<br />- Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
<br />- Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.
<br />Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos.
<br />Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.
<br />CICLO DE LA APO
<br />La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
<br />1. Modelo de HUMBLE
<br />John W. Humble define la APO como “un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante”. Provee los siguientes aspectos:
<br />- Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
<br />- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar.
<br />Estos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos;
<br />- Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
<br />- Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando resposabilizarse por su autodesarrollo.
<br />- Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.
<br />2. Modelo de ODIORNE
<br />George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
<br />1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
<br />2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.
<br />3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
<br />4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.
<br />5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
<br />6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
<br />7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.
<br />DESARROLLO DE EJECUTIVOS
<br />La administración por objetivos es “… un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros”.
<br />En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo.
<br />Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero ésa no es su idea principal.
<br />EVALUACION CRITICA DE LA APO
<br />La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO.
<br />1. LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LA APO
<br />Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO
<br />1. No lograr la participación de la alta gerencia.
<br />2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
<br />3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
<br />4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
<br />5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
<br />6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.
<br />7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
<br />8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
<br />9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando.
<br />10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.
<br />2. Criticas de LEVINSON
<br />Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.
<br />Según Levinson, el proceso “ideal” de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.
<br />1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado.
<br />2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.
<br />3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.
<br />4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.
<br />5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
<br />En conclusión, Levinson afirma que “la administración por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los funcionarios.
<br />3. Criticas de LODI
<br />Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes.
<br />Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la anticipación de cambios en la áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa.
<br />OTRAS CRITICAS
<br />1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa.
<br />2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.
<br />3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.
<br />4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales.
<br />
<br />2. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS.
<br />A) ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS GENERALES.
<br />Nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industria seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de la autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.
<br />
<br />Esas investigaciones y estudios fueron contingentes, en el sentido en que buscaron comprender y explicar el modo como funcionaban las empresas en diferentes condiciones. Esas condiciones varían de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa escogió como su dominio de operación. En otras palabras, esas condiciones son dictadas fuera de la empresa, esto es, de su ambiente. Esas contingencias externas pueden ser consideradas como oportunidades o como restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organización.
<br />
<br />Diferentes ambientes llevan a las empresas a adoptar nuevas estrategias y las nuevas estrategias exigen diferentes estructuras organizacionales para poder ser implementadas con eficiencia o eficacia.
<br />
<br />La teoría de la contingencia busca explicar que no hay nada absoluto en los principios de organización. Los aspectos universales y normativos deben ser sustituidos por el criterio de ajuste entre organización, ambiente y tecnología.
<br />
<br />
<br />B) AMBIENTE.
<br />Es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambios con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente, tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.
<br />
<br />
<br />C) TIPOLOGÍA DE AMBIENTES.
<br />Para facilitar el estudio y el análisis ambiental, existen ciertas tipologías de ambientes y son:
<br />1. AMBIENTES HOMOGÉNEOS. Cuando están compuestos por proveedores o clientes semejantes y que imponen problemas semejantes a la organización.
<br />
<br />2. AMBIENTES HETEROGÉNEOS. Cuando se presenta mucha diferenciación de proveedores y de clientes, provocando una diversidad de problemas diferentes a la organización.
<br />
<br />3. AMBIENTES ESTABLES. Cuando se presentan cambios o cuando los cambios se caracterizan por un desarrollo lento y previsible.
<br />
<br />4. AMBIENTES INESTABLES O DINÁMICOS. Cuando se presentan muchos cambios o cuando los cambios se caracterizan por su imprevisibilidad y turbulencia.
<br />
<br />
<br />D) TECNOLOGÍA.
<br />La tecnología constituye la otra variable independiente que influye poderosamente sobre las características organizacionales. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas.
<br />
<br />La tecnología puede estar o no incorporada a bienes físicos. La tecnología incorporada está contenida en bienes de capital, materias primas básicas, materias primas intermedias o componentes. La tecnología no incorporada se encuentra en las personas bajo formas de conocimientos intelectuales u operacionales, facilidad mental o manual para ejecutar las operaciones, o en documentos que la registran y observan con el fin de asegurar su conservación y transmisión.
<br />
<br />La tecnología puede ser comprendida como una variable ambiental influenciando la organización de afuera hacia adentro, como si fuera una fuerza externa y sobre la cual la organización entiende muy poco y tiene muy poco control y como variable organización al influyendo sobre la organización como si fuera un recurso propio e interno, e influyendo sobre los demás recursos.
<br />
<br />
<br />E) IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA.
<br />1. La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas.
<br />
<br />2. La tecnología se volvió sinónimo de eficiencia. La eficiencia se volvió el criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados.
<br />
<br />3. La tecnología en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia.
<br />
<br />
<br />F) LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES.
<br />Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales:
<br />
<br />1. NIVEL INSTITUCIONAL O NIVEL ESTRATÉGICO. Corresponde al nivel más elevado de la empresa compuesto por directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Es el nivel donde se toman las decisiones y donde se establecen los objetivos de la organización, como también las estrategias para alcanzarlos.
<br />
<br />2. NIVEL INTERMEDIO. También denominado nivel mediador o nivel gerencial, es el nivel colocado entre el nivel institucional y el nivel operacional, y que cuida de la articulación interna entre estos dos niveles. Cuida también de la captación de los recursos necesarios, como también de la distribución y colocación de lo que fue producido por la empresa, en los diferentes segmentos del mercado.
<br />
<br />3. NIVEL OPERACIONAL. También denominado técnico o núcleo técnico, es el nivel localizado en las áreas inferiores de la organización, es donde las tareas son ejecutadas y las operaciones realizadas: conlleva el trabajo básico relacionado directamente con la producción de los productos o servicios de la organización.
<br />
<br />
<br />G) ALCANCES Y LIMITACIONES.
<br />El enfoque de contingencias busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como también entre la organización y su ambiente y definir los estándares de relaciones o configuraciones de las variables. Enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones e intenta comprender como operan bajo condiciones diversas y circunstancias fuera de lo común.
<br />
<br />LA ESCUELA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
<br />
<br />En la década del ’60 el foco de atención mundial se ubicó en el enorme éxito de las grandes empresas japonesas, que poseían entre sus características robustas configuraciones culturales que motivaban a los trabajadores a producir en ritmos de gran dinamismo, flexibilidad y conservar el espíritu de una “gran familia”.
<br />
<br />La escuela de desarrollo organizacional surge tomando los avances en la teoría de sistemas, logrando posicionarse como estrategia para que las organizaciones logren satisfacer demandas desde el entorno, de particular importancia cuando los mercado internacionales, las políticas de comercio, la reformulación espacio-temporal y la globalización cultural y tecnológica generan enormes y constantes cambios en el entorno.
<br />
<br />Basado en el comportamiento de la administración de las grandes empresas japonesas, William Ouchi, con la colaboración de Richard Pascale, crea la concepción de Teoría Z, en la que aparece una fuerte vinculación entre la productividad y el manejo adecuado del recurso humano (los empleados.)
<br />
<br />Ouchi propone que la productividad no se limita a la tecnología, sino que principalmente se articula por la administración de personas, sustentada en una filosofía y cultura organizacional adecuada. Generando así un giro en los enfoques previos de organización y reforzando la centralidad de los factores psico-sociales.
<br />
<br />El autor considera que hay 3 tipos de empresa, la del tipo A que reúne a las empresas americanas, la del tipo J que asimiló a las firmas japonesas, y las del tipo Z, que poseen una nueva cultura, la cultura Z. Sin embargo, cabe destacar que la nueva cultura organizacional de la que habla Ouchi, está caracterizada por una serie de elementos comunes de las compañías japonesas exitosas (sería una suerte de selección de las mejores prácticas japonesas para ser exportadas.)
<br />
<br />En este enfoque lograr un óptimo rendimiento pasa a ser un desafío de organización social, siendo la cooperación, las relaciones sociales estrechas y la confianza, los elementos centrales de esta vía de administración.
<br />
<br />Ouchi considera que el empleo es más que sólo eso, es parte estructural de la vida de los empleados, afectando toda la vida social de éstos. De éste modo, el objetivo es que la empresa desarrolle este nuevo sentido de empleado con prácticas al interior de la organización, desarrollando un compromiso de los empleados con la organización, que asegure la productividad y el cumplimiento de los objetivos empresariales.
<br />
<br />La Teoría Z resalta un sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional, y consolida la actual preocupación por la Cultura Organizacional y el Clima Laboral.
<br />
<br />ESCUELA AMBIENTAL
<br />
<br />Esta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales, se basa en la idea de que el ser humano se desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, calor, humedad, etc.) esta en armonía con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo mas agradables. Un sindicalista llamó sarcásticamente a esta teoría “Escuela De las Vacas contentas”.
<br />Administración ambiental
<br />Se entiende por administración ambiental al conjunto de diligencias conducentes al manejo del sistema ambiental. Dicho de otro modo, e incluyendo el concepto de desarrollo sostenible, es la estrategia mediante la cual se organizan las actividades antrópicas que afectan al ambiente, con el fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o mitigando los problemas ambientales.
<br />La gestión o administración ambiental responde al “como hay que hacer” para conseguir lo planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado para el desarrollo económico, crecimiento de la población, uso racional de los recursos y protección y conservación del ambiente.
<br />Condicionar el ambiente de trabajo y del trabajador para aumentar la eficiencia en la producción.
<br />Su principal autor o representante es George Elton Mayo, quien fue el pionero de esta teoría, el fue quien utilizo las técnicas psicológicas y sociológicas para obtener mejores resultados al aplicarlo a los trabajadores.
<br />ESCUELA DE LA CALIDAD TOTAL
<br />Este artículo pretende alentar la innovación de la gestión empresarial, hacer ver a la alta gerencia su miopía tradicional en gestiones conservadoras y a toda la organización de los efectos que su implementación tendrían en ella. La estrategia de la Calidad Total es sin lugar a equivocaciones la solución empresarial más agresiva en la actividad.
<br />CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
<br />Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estratégias decisivas en la gestión moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez más madura competencia.
<br />Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC), Logística (JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reducción de costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado, característica decisiva especialmente en mercados competitivos.
<br />Calidad Total es el estado del arte en la gestión gerencial moderna. El efecto multiplicador de su aplicación es objetivamente presentado por Deming en lo que denomina la «Reacción en Cadena de la Calidad», la cual se ilustra y en la cual se puede apreciar lo ventajoso que significa implementar una estrategia de Calidad Total en la Empresa.
<br />Existen aspectos que en la actualidad no generan discusión tales como:
<br />- La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.
<br />- La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración.
<br />- Calidad en la fuente, en el origen
<br />- Calidad de la organización
<br />- Competir con calidad.
<br />- Productividad basada en calidad.
<br />- Calidad y costos.
<br />- Calidad y producto.
<br />ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
<br />
<br />La escuela del proceso administrativo construye la teoría de la administración alrededor del
<br />proceso involucrado en administrar, el establecimiento de una estructura conceptual y la identificación de
<br />los principios en los cuales se basa.
<br />La administración se ve como un proceso universal y prácticamente identico, sin importar su
<br />esfera de operación: gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la administración es
<br />considerada como un proceso, esta escuela efectúa el análisis de dicho proceso analizando las funciones
<br />del administrador: planear, organizar, emplear, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones tratan con
<br />los individuos involucrados, la escuela es algo ecléctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de
<br />las ciencias sociales son reconocidos; hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incorporados
<br />en la teoría de la escuela del proceso administrativo.
<br />Sin duda alguna Henri Fayol fue el padre del pensamiento administrativo; él fue un investigador
<br />francés, considerado el europeo más eminente que ha hecho su aporte al movimiento “por”
<br />administración científica en la primera mitad del siglo XX.
<br />La actividad administrativa es, a juicio de Fayol, nada más que una parte de la gestión, la cual
<br />implica un área mucho más vasta. Administrar, afirma Fayol, significa conducir la empresa hacia su meta,
<br />procurando sacar el mejor provecho posible de todos los recursos de que dispone. La administración no
<br />es, más que una de las 6 funciones esenciales que componen la actividad administrativa y que son:
<br />
<br />La actividad técnica.
<br />
<br />La actividad comercial.
<br />
<br />La actividad financiera.
<br />
<br />La actividad de seguridad.
<br />
<br />La contabilidad.
<br />
<br />La administración de personal.
<br />Sin embargo, Fayol no examinó específicamente el papel del obrero, debido a su modo peculiar
<br />de plantear el problema íntegro, enfocando en el organismo social su estructura general.
<br />La esencia de la teoría administrativa de Fayol se basa en los famosos principios de aplicables, a
<br />juicio de Fayol, a todas las esferas de actividad administrativa, sin la menor excepción que son:
<br />
<br />División del trabajo
<br />Autoridad
<br />Disciplina
<br />Unidad de mando
<br />Unidad de dirección
<br />Subordinación de los intereses particulares al interés general.
<br />Remuneración
<br />Centralización
<br />Jerarquía
<br />Orden
<br />Equidad
<br />Estabilidad de los cargos de personal
<br />Iniciativa
<br />Unidad del personal
<br />
<br />
<br />
<br />BIBLIOGRAFIA
<br />• Lourdes Munch Galindo, "Fundamentos de administración" Ed. Trillas
<br />• Idalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la administración" Ed. Mc Graw Hill
<br />
<br /></p>
<br />1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-52294279845645824442010-05-03T16:48:00.000-07:002010-05-03T16:57:25.578-07:00MICROAMBIENTE Y MACROAMBIENTEMicro-ambientales.- Fuerzas controlables.<br />- Empresas; de las cuales interviene o se toman en cuenta sus políticas, reglas, Nº de empleados, etc.<br />- Proveedores; son suministradores de mercancías y servicios utilizados en el proceso productivo, es decir proporcionar los recursos necesarios para la compañía (producto o servicio).<br />- Distribuidores; son aquellas empresas que han establecido una relación comercial para apoyar a ciertas compañías en sus distintos requerimientos, tales como plaza, producto, precio y promoción.<br />- Clientes; son personas o instituciones cuyas necesidades, expectativas o inquietudes son atendidas por ciertas empresas, a través de sus servicios o productos que ofrecen. Se pueden seleccionar los clientes hasta un cierto punto en cuanto al tipo de producto.<br />- Cultura organizacional; conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización.<br /><br />• Macro ambientales.- Fuerzas incontrolables.<br />- Competencias; es la rivalidad entre empresas y otros proveedores por el dinero y lealtad de sus clientes. Esta rivalidad tiende a centrarse en uno de 2 enfoques a modo de combinación; por ejemplo algunos se basan en las competencias basadas en los precios (reducción de costos para atraer a los consumidores).<br />- Público en general; los cuales son los destinatarios de los productos o servicios que ofrecen las distintas organizaciones, para su elaboración es necesario el estudio y segmentación del público, para crear distintos niveles, según sus necesidades y expectativas.<br />- Demografía; la cual se encarga del estudio de las poblaciones humanas y que trata de su dimensión, evolución y características generales, además de cómo cambian a través del tiempo debido a la mortalidad, natalidad, migración, etc.<br />Entre otras variables, existen otros factores para tomar en cuenta...<br />- Economía; es la ciencia que estudia el mejor modo de utilizar los recursos escasos de la sociedad para lograr el bienestar material de sus miembros.<br />- Naturaleza; es el conjunto, orden y disposición e todas las entidades que componen el universo. Algunas actividades industriales dañarán inevitablemente la calidad del ambiente natural, es por eso que algunas empresas crean un mercado de soluciones para el control de la contaminación.<br />- Tecnología; es el conjunto de los conocimientos técnicos y científicos aplicados a la industria. En la actualidad existe un ritmo acelerado de los cambios tecnológicos, muchos de los productos que ahora son comunes ni existían hace 30 años; además de oportunidades ilimitadas en cuanto a la innovación, ya que los científicos trabajan en una cantidad impresionante de nuevas tecnologías que revolucionarán nuestros productos y proceso de producción; por último en virtud que los productos se vuelven cada vez más complejos, el público necesita confiar en su seguridad, es por eso que los mercados deben tener en cuenta los controles al proponer, desarrollar y lanzar nuevos productos.<br />- Política; es la ciencia de organizar y el arte de prever, es un medio de actividad que intenta resolver conflictos y promueve ajustes.<br />En conclusión podemos decir que es un arte, doctrina y técnica que se aplica para regir los asuntos públicos de una nación, en este ámbito se manejan los políticos, los cuales utilizaban esta doctrina, ya sea en sus propios beneficios o en el de una o varias naciones.<br />- Cultura; es el conjunto de conocimientos que permiten desarrollar un juicio crítico, conjunto de modos de vida y costumbres, así como de los conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una determinada época, grupo social, etc. Es por eso que cada grupo tiene sus propios deseos y hábitos de compra.<br />- Los factores micro ambientales son aquellos que forman parte de la mercadotecnia de una organización poética, entre los más importantes tenemos el mercado de electores, el cual debe constituir el centro de las decisiones del marketing de la organización.<br />- Los factores macro ambientales están interrelacionados, una modificación de cualquiera puede afectar el comportamiento de las otras. Estos factores no pueden ser controladas por las organizaciones, pero podrían buscarse mecanismos para influir en su comportamiento, además que todas afectan por igual a las organizaciones.1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-82638964741795514492010-05-01T13:33:00.000-07:002010-05-14T06:47:36.115-07:00LA EMPRESA<div>LA EMPRESA</div><div><br /></div><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgtGh0HqSA5s8PLMEZN0pJc7ZjpaUojcOwoxlhMLP1on8GxmcpzRdxERyzamjcXV-iwxFIngBxc6BlMtAtkfmMvuHH6JNUw4eYRV9edDxjGJx5PX4GrgLeBzrqxooDf-GioVfSYJXD3gOGa/s1600/empresa.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 116px; height: 123px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgtGh0HqSA5s8PLMEZN0pJc7ZjpaUojcOwoxlhMLP1on8GxmcpzRdxERyzamjcXV-iwxFIngBxc6BlMtAtkfmMvuHH6JNUw4eYRV9edDxjGJx5PX4GrgLeBzrqxooDf-GioVfSYJXD3gOGa/s400/empresa.jpg" border="0" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5470198617109721490" /></a><br />CONCEPTO DE EMPRESA<br /><br />La Empresa es la unidad económico-social con fines de lucro en la que la capital, recursos naturales, el trabajo y la dirección, se coordinan para llevar a cabo una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común.<br /><br />En general, se entiende por Empresa al organismo social integrado por los elementos humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades o bien, la prestación de servicios a la comunidad.<br /><br />En Administración la Empresa es el grupo social en el que através de la administración de la capital y el trabajo se producen bienes y servicios tendientes a las necesidades de la sociedad.<br /><br />Empresa es la institución para el empleo eficaz de los recursos mediante el gobierno para mantener y aumentar las riquezas de los accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados.<br /><br /><br /><br /><br /><br />CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS<br />LAS EMPRESAS SE CLASIFICAN POR SU GIRO, SU FORMA JURIDICA Y SU DIMENSIÓN.<br /><br />POR SU GIRO Y SE DIVIDEN EN:<br /><br />INDUSTRIALES: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación de materia prima. Y estas pueden ser:<br /><br />Extractivas- Son aquellas que se dedican a la explotación de recursos naturales ya sean renovables o no renovables como por ejemplo (pesqueras, marineras, medereras y petroleras.<br />Manufectureras- Transforman la materia prima en productos terminados cubriendo las necesidades del consumidor.<br /><br />COMERCIALES: Son intermediarios entre productor y consumidor su función primordial es la compra y venta de productos terminados, y se subdividen en:<br /><br />Mayoristas- Venden a grandes escalas o a grandes rasgos.<br />Minoristas- Venden a menudeo o al detalle.<br />Comisionistas- Venden de lo que no es suyo, dan consignaciones.<br />SERVICIOS: Dan servicio al a comunidad como:<br />Transporte<br />Turismo<br />Instituciones Financieras<br />Servicio Público(energía, agua, comunicaciones, educación y salubridad)<br /><br /><br /><br />POR SU FORMA JURÍDICA: Atendiendo la titularidad de le empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Y estas pueden ser:<br /><br />Sociedad Anónima<br />Sociedad en Comandita Simple<br />Sociedad de Responsabilidad Limítada<br />Sociedad Cooperativa<br />Sociedad Colectiva<br /><br />POR SU DIMENSIÓN<br />No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer que es una empresa grande o pequeña. Los principales indicadores son volumen de ventas, capital propio y número de trabajadores. Y estas son:<br /><br />Microempresa- 10 ó menos trabajadores<br />Pequeña empresa- Entre 11 y 50 trabajadores<br />Mediana empresa- 51 a 250 trabajadores<br />Grande empresa- M ás de 250 trabajadores<br />Multinacional- Si posee ventas internacionales<br /><br /><br /><br /><br /> <br />CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA<br /> <br /><br /> <br /><br />Se puede decir que las empresas exitosas se caracterizan entre algunas de sus más relevantes el que cuentan con:<br /><br /><br /><br /><br />Un alto sentido de pertenencia.<br /><br />.<br />Alto grado de motivación en todos los niveles.<br /><br /><br />Gran capacidad de liderazgo en todos los niveles.<br /><br /><br />Alto sentido de trabajo en equipo.<br /><br /><br />Creatividad e iniciativa al máximo, especialmente en los puestos claves de la organización.<br /><br /><br />Alto grado de comunicación.<br /><br /><br />Horizontalidad en la organización.<br /><br /><br />Alto grado de empatía.<br /><br /><br />Alta Capacidad tecnológica.<br /><br /><br />Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la organización.<br /><br />Poseen especialización de sus puestos operativos.<br /><br /><br />ENTORNO DE LA EMPRESA<br /><br />Dentro del entorno de la empresa siempre se debe de identificar los factores ambientales que influyen en las actividades de las empresas o que son influidos por ésta, y en el medio general como especifico.<br />La medio o entorno de la empresa, es todo aquello que la rodea externamente; esta constituido por otras empresas, organizaciones diversas, grupos sociales, instituciones gubernamentales, recursos naturales, etc.<br />Los cambios que se presentan en las condiciones ambientales externas pueden afectar positiva o negativamente las actitudes de la empresa. En medida en que consiga la adaptación, se le facilita el logro de los efectivos y, por tanto, su supervivencia y progreso.<br /><br />MEDIO AMBIENTE GENERAL<br />Es un conjunto de variables o factores externos que envuelven y ejercen influencia sobre todas las empresas de un país o región determinada.<br /><br />MEDIO AMBIENTE ESPECIFICO<br />Es diferente para cada empresa y está constituido por factores y elementos más concretos, los cuales tienen gran importancia en los procesos de transformación y de toma de decisiones empresariales<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />MACROAMBIENTE O FACTORES NO CONTROLABLES<br /><br /><br /> DEMOGRAFÍA: Estudio estadístico de la población y su distribución es impresindible, el estudio del crecimiento de la población del lugar donde se asientan esta (perfil de familias, desplazamiento de los habitantes, edad, sexo ,empleo, desempleo.).<br /><br /> CONDICIONES Y ECONÓMIAS: Son de fundamental importancia para el planeamiento estratégico dado que no inciden en el tamaño y atractivo de los mercados. La escasez de materias primas el costo de energía y los de crédito imponen limitaciones para desarrollar nuevos productos.<br /><br /> COMPETENCIA: Es la capacidad que tiene la empresa para mantenerse y sobresalir en el mercado. Explicando los términos guerra de mercados (sistema de inteligencia competitiva).Las empresas con sensibilidad, diseñan y emplean sistemas para obtener información de sus competidores.<br /><br /> SOCIOCULTURALES- Ésta compuesto por instituciones y otros elementos que afectan los valores, las percepciones y preferencias de los competidores básicos de la sociedad.<br /><br /> FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES: Se componen por un conjunto interactuando de un conjunto de leyes, dependencias y grupos de presión. Las leyes cumplen 3 propósitos- fomentar la competencia, protegerse unas de otras y asegurar mercados justos para los bienes y servicios.<br /><br />TECNOLOGÍA: Uno de los factores más sobresalientes que determina el destino de la empresa es sin duda la tecnología para crear nuevos mercados y oportunidades, afecta seriamente los productos y los procesos.<br /><br /><br />MICROAMBIENTE FACTORES O CONTROLABLES<br /><br /> CLIENTES: Necesita estudiar mercados de consumo, la compañía puede operar en 5 tipos de mercado:<br /><br />• Mercados de consumo- Individuo y familia que compran un bien para su uso personal.<br />• Mercado industrial- Organizaciones que compran bienes para sus procesos de producción, con el proceso de llegar a la sus utilidades.<br />• Mercado gubernamental- Compran bienes y servicios con el propósito de revenderlos después de ganar utilidades.<br />• Mercados internacionales- Compran bienes y servicios con el fin de producir servicios.<br />• Revendedores- Compradores de otros países.<br /><br /> OPORTUNIDAD Y AMENAZA AMBIENTAL: El ambiente de la mercadotecnia cambiante, limitante e incierto. El ambiente ésta en movimiento constante.<br /> PROVEEDORES: Firmas y personas que proporcionan que la compañía y sus competidores necetan para producir bienes y servicios.<br /> COMPETIDORES- Todas las compañías se enfrentan a gran diversidad de competidores.<br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br />ESCUELA NEOCLÁSICA<br /><br /><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEintvXKrSnU0iOTZI_3tk2OZHJd_f9B-z1U8xGUkElyylWWeQ52NVC2OzZmiDEcpUw3zwM5sIOWs4j4i-z0DnaWnhzwTUHYO7s4jf_6BjqZYS9G4q9QAcI1r3GSlcjZCykqQ-jc6wnZ6qPQ/s1600/neocla.gif"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 383px; height: 86px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEintvXKrSnU0iOTZI_3tk2OZHJd_f9B-z1U8xGUkElyylWWeQ52NVC2OzZmiDEcpUw3zwM5sIOWs4j4i-z0DnaWnhzwTUHYO7s4jf_6BjqZYS9G4q9QAcI1r3GSlcjZCykqQ-jc6wnZ6qPQ/s400/neocla.gif" border="0" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5471121450850918242" /></a><br /><br /><br /><div>La escuela neoclásica ésta formado por los continuadores delos clásicos de la administración. Existe , por un lado, la escuela neoclásica de administración industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclásica de dirección y administración general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL.<br /><br /></div><div>Como escuela, incluye a autores sumamente homogéneos, tal vez por que todos ellos aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodológicas de los precursores. La dificultad se presenta con su ubicación temporal como escuela, pues se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la década de los años cincuenta , como influencia activa, llegando casi hasta nuestros días su influencia pasiva, por la mera difusión de sus trabajos.<br />A través de un análisis mas profundo, puede determinarse que el verdadero momento de producción y actuación de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresión económica y la segunda posguerra mundial.<br />A pesar de haber actuado en forma contemporánea con la escuela de relaciones humanas, esta escuela centra su foco de atención en aspectos diferentes: como aquella, no considero para nada la dimensión informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se concentro en la dimensión formal, tratando de continuar la búsqueda de eficiencia a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores.<br />En el periodo 1930/1948, con ya mas de treinta años de vigencia de las técnicas y teorías clásicas, las organizaciones presentaban especiales características que exigían su consideración.<br />Precisamente en esta dimensión, ocurrió que el tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización delas técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.<br />La segunda guerra mundial, la expansión económica de los estados unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico que derivo en elevados<br />índices de automatización, generaron en las organizaciones las siguiente características diferenciales:<br /> Mayor automatización en sus procesos productivos;<br /> Menor utilización de mano de obra en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y comunicación;<br /> Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones;<br /> Mayor cantidad di fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal que tendía a convertir a las organizaciones en plurifinalistas.<br />Coexistían con las características citadas otras que no habían variado desde el momento en que Taylor y FAYOL habían aportado sus desarrollos.<br />Las principales características de este ultimo grupo eran la búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril y de una rígida estructura de dirección y control.<br />Así definida su área de actuación, la escuela neoclásica dedico sus mejores esfuerzos a atender las necesidades siguientes:<br />• Adecuación de las técnicas de eficiencia ( de los clásicos) a los cambios tecnológicos;<br />• Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos de transporte, carga, descarga y comunicaciones;<br />• Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones;<br />• Formulación de principios de estructura y control que posibilitarán la dirección de las organizaciones;<br />• Formulación de principios de departa mentalización y de autoridad funcional para atender la multiplicidad de fines organizacionales.<br />En este contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas necesidades; sus ideas no intentaban reelaborar los modelos clásicos ni cambiar sus pautas metodologicas, ni su sistema de valores, sino que, por el contrario, reivindicar<br /><br />METODOLOGIA DESARROLLADA POR LOS NEOCLASICOS<br />Los neoclásicos continúan soportando su estructura metodológica sobre la base de un conjunto de principios de administración, a los que consideraban equivalentes a leyes. Igual actitud observan los clásicos.<br /><br />Para GULICK los elementos de la administración son:<br />1. La planificación;<br />2. La organización;<br />3. La formación del plantel;<br />4. La dirección;<br />5. La coordinación;<br />6. La redención de cuentas;<br />7. La confección del presupuesto.<br />Los principios más importantes, y a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención, fueron los siguientes:<br />o Unidad de mando y especialización;<br />o Autoridad y responsabilidad;<br />o Autoridad de línea y estado mayor;<br />o Alcance del control<br />UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIÓN<br />FAYOL había expuesto éste principio de la siguiente manera: Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir ordenes mas que de un jefe.<br /><br />GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clásico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los comités, por las posibilidades de confusión que pueden crear en materia de autoridad.<br /><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhqKYnMnE-_NUGrDTCnrUUx14cL99Hz09DJsolDLopHIVNahrkLlpyeGGgswxztCrs_GyCajIhc4cvakdypMMChKP-1Ye0nQ9HdHxbVyVKRp9cEoWBk9L7K6SOyf_ZGX4ugiBj7eWVgvdjM/s1600/urwik.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 67px; height: 96px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhqKYnMnE-_NUGrDTCnrUUx14cL99Hz09DJsolDLopHIVNahrkLlpyeGGgswxztCrs_GyCajIhc4cvakdypMMChKP-1Ye0nQ9HdHxbVyVKRp9cEoWBk9L7K6SOyf_ZGX4ugiBj7eWVgvdjM/s400/urwik.jpg" border="0" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_547020030803471010" /></a><br /><br />AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD<br />Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad.<br />URWICK señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los término<br />AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR<br />Por la forma en que los neoclásicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su aplicación inflexible por los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.<br />De ahí derivan los principios de estado definidos por el cargo.<br />Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.<br />ALCANCE DEL CONTROL<br />Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos.<br />En este principio es donde se manifiesta las únicas discrepancias entre los autores neoclásicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o número de personas que sería él limite del control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.<br /><br />BIBLIOGRAFIA<br /><br />Administración Moderna<br />Agustin Reyes Ponce<br /><br />George Terry<br />Fundamentos de Administración<br /><br />ESTA ES LA INFORMACION DEL EQUIPO DE JESSICA, BERE, JOHANA, MARCOS, MARISOL, KARINA, GRUPO 1D11.</div>1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-448291753585407796.post-37838769599924218482010-04-15T20:17:00.000-07:002010-04-15T20:40:19.012-07:00Temario de AdministraciónUnidad 1 Generalidades de la Administración<br /><br />1.1 Concepto de Administración<br />1.1.1 Definición, naturaleza y propósito<br />1.1.2 Ciencia, teoría y práctica..<br />1.2 Características o principios de la Administración<br />1.3 Relaciones con otras ciencias y técnicas.<br />1.4 La Administración en una perspectiva global.<br />1.5 Plan de vida y trabajo.<br /><br />Unidad 2 Escuelas, teorías y enfoques del pensamiento administrativo.<br /><br />2.1 Diferencia entre enfoque, teoría y escuela.<br />2.2 Empírica.<br />2.3 Científica.<br />2.4 Clásica.<br />2.5 De las Relaciones Humanas.<br />2.6 Neohumanorrelacionismo y / o Comportamiento Humano.<br />2.7 Neoclásica.<br />2.8 Estructuralista.<br />2.9 De Sistemas.<br />2.10 Cuantitativa.<br />2.11 De Administración por Objetivos.<br />2.12 Situacional o de Contingencia.<br />2.13 Del Desarrollo Organizacional.<br />2.14 Ambiental.<br />2.15 De la Calidad Total.<br />2.16 Del Proceso Administrativo<br /><br />Unidad 3 La Empresa<br /><br />3.1 Concepto de empresa.<br />3.2 Clasificación.<br />3.2.1 Características.<br />3.3 Entorno de la empresa.<br />3.3.1 Microambiente o factores Controlables.<br />3.3.2 Macroambiente o factores no Controlables.<br />3.4. Valores institucionales.<br />3.5. Funciones de las áreas básicas de la empresa.<br />3.6. Importancia de la ética y responsabilidad social de las empresas en un mundo globalizado.<br /><br />Unidad 4 Roles y Funciones de los administradores.<br /><br />4.1 La Administración como profesión.<br />4.2 Campos de actividad profesional o perfil ocupacional para el administrador.<br />4.3 Capacidades y habilidades del administrador.<br />4.3.1 Habilidades de pensamiento.<br />4.3.2 Habilidades técnicas.<br />4.3.3 Habilidades humanas.<br />4.3.4 Habilidades conceptuales y diseño.<br />4.4 Funciones y características de los Roles del administrador.<br />4.4.1 Roles interpersonales.<br />4.4.2 Roles informativos.<br />4.4.3 Roles de toma decisiones1D11 Administracónhttp://www.blogger.com/profile/12902433651477217075noreply@blogger.com1