viernes, 18 de junio de 2010
viernes, 14 de mayo de 2010
EQUIPO DE ANGELICA
ORIGEN DEL CAPITAL
PUBLICAS: en este tipo de empresas el capital pertenece al estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social.
PRIVADAS: lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es evidente lucrativa.
MAGNITUD DE LA EMPRESA
FINANCIERO: El tamaño de la empresa se determina con base en el monto de su capital.
PERSONAL OCUPADO: Empresa pequeña menos de 250 empleados, una mediana entre 250 y 1000 trabajadores, y una grande es la que tiene mas de 1000 trabajadores
PERSONAL OCUPADO: Empresa pequeña menos de 250 empleados, una mediana entre 250 y 1000 trabajadores, y una grande es la que tiene mas de 1000 trabajadores
PRODUCCION
Pequeña: el trabajo del hombre es decisivo ósea que su producción es artesanal
Mediana: cuenta con mas maquinaria que la anterior pero también tiene mano de obra
Grande: es una empresa altamente mecanizada y sistematizada
Mediana: cuenta con mas maquinaria que la anterior pero también tiene mano de obra
Grande: es una empresa altamente mecanizada y sistematizada
VENTAS
Pequeña: las ventas son solo locales
Mediana: sus ventas son nacionales
Grande: cuando las ventas cubren el mercado internacional
Grande: cuando las ventas cubren el mercado internacional
PROPOSITOS DE LA EMPRESA
ECONOMICOS
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Tendientes a lograr los beneficios monetarios:
Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversión colocada
Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prestamos concedidos
Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversión colocada
Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prestamos concedidos
SOCIALES
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Son aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad
Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta
Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias primas
Producir productos que no sean nocivos para la comunidad
Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta
Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias primas
Producir productos que no sean nocivos para la comunidad
TECNICOS
—
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Dirigidos a la optimización de la tecnología
Utilizar los conocimientos mas recientes y las aplicaciones tecnológicas mas modernas en las diversas áreas de la empresa para contribuir al logro de los objetivos
Propiciar la investigación y el mejoramiento de las técnicas actuales
Utilizar los conocimientos mas recientes y las aplicaciones tecnológicas mas modernas en las diversas áreas de la empresa para contribuir al logro de los objetivos
Propiciar la investigación y el mejoramiento de las técnicas actuales
DEPARTAMENTOS
PRODUCCION
Es uno de los departamentos mas importantes ya que formula y desarrolla los métodos mas adecuados para la elaboración de productos al suministrar y coordinar meno de obra, equipo de instalación, materiales y herramientas requeridas
MERCADOTECNIA
—Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere necesita y desea
FINANZAS
Esta área se encarga dela obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que pueda funcionar debidamente.
El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros.
El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros.
RECURSOS HUMANOS
Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa , a través de programas adecuados de reclutamiento, selección, de capacitación y desarrollo
ELEMENTOS
HUMANOS: son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social
MATERIALES: son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa
FINANCIEROS :son los elementos monetarios propios y ajenos de la empresa
TECNICOS : son los que sirven como herramientas auxiliares en la coordinación de otros
MATERIALES: son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa
FINANCIEROS :son los elementos monetarios propios y ajenos de la empresa
TECNICOS : son los que sirven como herramientas auxiliares en la coordinación de otros
EQUIPO DE ANGELICA
ESCUELAS DE LA ADMINISTRACION
Escuela del Comportamiento Humano
Establece que el punto focal de la administración es la conducta humana.
Todo se puede lograr por medio de la influencia sobre las personas.
Los gerentes deben emplear las mejores prácticas de las relaciones humanas, capacitación, comunicación y las relaciones humanas.
Tópicos de la escuela la motivación, jefatura.
Reconoce la influencia del ambiente que afecta el comportamiento.
Enfatiza sobre las formas de manejar los conflictos organizaciones.
Se interesa sobre las necesidades y motivaciones de los individuos, en el uso de autoridad y en las relaciones informales que existen dentro del ambiente de trabajo.
Basada en las ciencias de la conducta; Psicología, Sociología, Psicología Industrial, Antropología, fisiología.
Se realizaron tests para la selección de personal.
Relacionaron aspectos físicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc.
Investigaron las causas del aburrimiento producido por el trabajo repetitivo.
Los directores modifican sus valores y modelos de supervisión, concediendo importancia a los factores humanos.
Se deduce que no son los factores materiales, sino los psicológicos y sociales los que contribuyen más en el crecimiento de la productividad del trabajo.
Representantes de la Escuela del Comportamiento
HUGO MUNSTERBERG
CHESTER I. BARNARD
GEORGE ELTON MAYO
MARY PARKEY FOLLET
OLIVER SHELDON
KURT LEWIN
Inconvenientes
Idealismo respecto a las relaciones humanas; en ocasiones es inoperante.
Resistencia de los gerentes para admitir que necesitan ayuda para tratar con personas.
Los gerentes piensan que los modelos y las teorías del comportamiento humano son complejas y abstractas.
La terminología utilizada es muy técnica.
EL NEOHUMANORRELACIONISMO
Los neohumanorrelacionistas basan su trabajo en los estudios de la Escuela de las Relaciones Humanas,
Abraham Maslow.
Psicólogo nacido en Brooklyn, Nueva York en 1908, falleció en 1970 de un ataque cardíaco.
Al inicio de su carrera, Maslow estudió la personalidad y la motivación humana. Su trabajo en esta área perturbó a los teóricos del comportamiento, cuyas interpretaciones de la motivación y personalidad no consideraban la que Maslow llamó la persona integral.
Maslow es considerado una importante figura en la sicología contemporánea. Su carrera en la Universidad de Brooklyn durante 14 años fue brillante, pasando luego a la Universidad de Brandeis como jefe del departamento de Sicología. En 1968 fue elegido presidente de la Asociación americana de Sicología
Sus obras más importantes son: Hacia una Sicología del Ser (1968) y Motivación y Personalidad (1970)
Jerarquía de las necesidades
Maslow considera que las necesidades humanas dan forma de una jerarquía, que comienzan en orden ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores y concluyó que cuando un conjunto de necesidades ha sido satisfechas cesa de ser una motivación.
Necesidades Fisiológicas: Las necesidades relacionadas con la supervivencia: alimento, recreación, vestido, salud, sexo, vivienda, etcétera.
Necesidades de seguridad: Son necesidades de sentirse libre de peligros físicos y del temor de perder el trabajo, la propiedad, alimento, abrigo o habitación.
Necesidades sociales: Son las necesidades de aceptación propia y ser aceptados por los diferentes grupos sociales: amigos, compañeros de trabajo, agremiaciones, etcétera.
Necesidades de estima: Una vez que las personas comienzan a satisfacer sus necesidades de pertenencia tienden a desear estimarse ellos mismos y que otras personas los estimen. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, posición y confianza en sí mismo.
Necesidad de autorrealización; Maslow consideró que ésta era la necesidad superior en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que cada quien es capaz de convertirse; de maximizar el propio potencial y lograr algo.
Frederick Herzberg
Herzberg publicó en 1965 sus investigaciones conocidas como Las Motivaciones y los factores higiénicos, en donde, además de la teoría dual sostiene que los factores motivadores dan satisfacción cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen.
Los factores higiénicos, en cambio, no dan satisfacción al presentarse pero producen insatisfacción cuando desaparecen. Por eso, Herzberg los denominó saludables.
Factores saludables o higiénicos: Ambiente amigable, prestaciones, reconocimiento, ambiente físico agradable, buena remuneración.
Factores motivadores: El puesto de trabajo
Estos factores inducen a que el empleado realice sus funciones con: creatividad, autoridad, responsabilidad y pueda tomar buenas decisiones.
Douglas Mcgregor.
La contribución de McGregor a la Administración se centra en dos posiciones derivadas: una, de los planteamientos de Max Weber en cuanto a los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento humano determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. La segunda, con base en la teoría de Maslow.
De allí planteó la existencia de dos tipos de supervisores:
El pesimista: Es el supervisor tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que coloca en denominada teoría "X"
El optimista: Quién confía en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se autorrealiza en el desempeño de sus tareas, al cual la encasilla dentro la teoría "Y".
Escuela neoclásica
(1925-1945)
LA ESCUELA NEOCLASICA
La escuela neoclásica esta formado por los continuadores de los clásicos de la administración. Existe , por un lado, la escuela neoclásica de administración industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclásica de dirección y administración general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL.
Como escuela, incluye a autores sumamente homogéneos, tal vez por que todos ellos aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodologicas de los precursores. La dificultad se presenta con su ubicación temporal como escuela, pues se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la década de los años cincuenta , como influencia activa, llegando casi hasta nuestros días su influencia pasiva, por la mera difusión de sus trabajos.
A través de un análisis mas profundo, puede determinarse que el verdadero momento de producción y actuación de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresión económica y la segunda posguerra mundial.
A pesar de haber actuado en forma contemporánea con la escuela de relaciones humanas, esta escuela centra su foco de atención en aspectos diferentes: como aquella, no considero para nada la dimensión informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se concentro en la dimensión formal, tratando de continuar la búsqueda de eficiencia a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores.
En el periodo 1930/1948, con ya mas de treinta años de vigencia de las técnicas y teorías clásicas, las organizaciones presentaban especiales características que exigían su consideración.
Precisamente en esta dimensión, ocurrió que el tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización delas técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.
La segunda guerra mundial, la expansión económica de los estados unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico que derivo en elevados índices de automatización, generaron en las organizaciones las siguiente características diferenciales:
· Mayor automatización en sus procesos productivos;
· Menor utilización de mano de obra en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y comunicación;
· Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones;
· Mayor cantidad di fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal que tendía a convertir a las organizaciones en plurifinalistas.
Coexistían con las características citadas otras que no habían variado desde el momento en que Taylor y FAYOL habían aportado sus desarrollos.
Las principales características de este ultimo grupo eran la búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril y de una rígida estructura de dirección y control.
Así definida su área de actuación, la escuela neoclásica dedico sus mejores esfuerzos a atender las necesidades siguientes:
· Adecuación de las técnicas de eficiencia ( de los clásicos) a los cambios tecnológicos;
· Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos de transporte, carga, descarga y comunicaciones;
· Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones;
· Formulación de principios de estructura y control que posibilitarán la dirección de las organizaciones;
· Formulación de principios de departa mentalización y de autoridad funcional para atender la multiplicidad de fines organizacionales.
En este contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas necesidades; sus ideas no intentaban reelaborar los modelos clásicos ni cambiar sus pautas metodologicas, ni su sistema de valores, sino que, por el contrario, reivindicar su filiación clásica y explicitan con claridad su intención de adaptar y de ajustar (sin modificar sustancialmente) los esquemas clásicos a las nuevas exigencias que el contexto impuso a las organizaciones.
LOS COMPONENTES DE LA ESCUELA NEOCLÁSICA Y SUS OBRAS
· neoclásicos del campo industrial fabril
o R. M. BARNES, Motion and time study (1930-1942-1958);
o G. NADLER, Motion and time study (1955);
o ALFORD y BANGS, Manual de la produccion (1946);
o H. B. MAYNARD, Methods-Time measurement (1948), Manual de ingenieria industrial (1956).
· Neoclásicos del campo de dirección y administración general
o LUTHER GULICK, Nores on the thory of organization (1937);
o LINDALL URWICK, Elementos de la organizacion (1943), committees in organization (1950), Managment as a sisten of tought (1955);
o JAMES MOONEY, Los principios de la organizacion (1946); Mooney y Reiley: Onward industry (1931);
o WILLIAM H. NEWMAN, Programación, organización y control (1951);
o H. KOONTZ y C. O'DONNELL, Principios de dirección (1961);
o BETHEL y otros, Organización y dirección industrial (1955).
METODOLOGIA DESARROLLADA POR LOS NEOCLASICOS
Los neoclásicos continúan soportando su estructura metodologica sobre la base de un conjunto de principios de administración, a los que consideraban equivalentes a leyes. Igual actitud observan los clásicos.
GULICK y URWICK son dos de los autores de esta escuela que mayor preocupación demostraron por el tratamiento de los principios, tratando de lograr una aplicación a la real problemática de las organizaciones.
GULICK, como todos los neoclásicos, reconoce una clara filiación fayolista; expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, esto es, dos mas que FAYOL (para quien administrar era prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar). Las dos tareas que incorpora surgen de sendos desdoblamientos en prever y organizar.
Para GULICK los elementos de la administración son:
· La planificación;
· La organización;
· La formación del plantel;
· La dirección;
· La coordinación;
· La redención de cuentas;
· La confección del presupuesto.
Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB, denominación que utiliza para referirse a su modelo de administración.
URWICK también sigue con fidelidad la concepción de FAYOL sobre administración, a la que agrega lo siguiente:
· La función previsión incluye para él dos aspectos separados: vaticinar por un lado y hacer planes por el otro;
· Distingue, dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de otro grupo que actúa como efecto.
La operación de esta relación causal entre proceso y efecto la ejemplifica así:
o Vaticinar lleva a hacer planes;
o organizar tiene por objeto coordinar;
o mandar acaba en controlar.
De esta forma asigna categoría a planes, coordinar y controlar, como efectos de vaticinar, organizar y mandar, que serian procesos.
Otro autor neoclásico, WILLIAM NEWMAN, coincide con la enumeración de los elementos de FAYOL, agregando una sexta función a la que llama de excepción, o sea, la ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.
KOONTZ y O´DONNELL afirman que la administración es planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y controlar. También estos autores siguen los lineamientos clásicos, con la sola excepción de que reemplazan la coordinación de FAYOL por el concepto de formación de cuadros.
Sobre la estructura de una concepción administrativa, que en nada ha variado desde su formulación por FAYOL, la escuela neoclásica basa sus principios de la administración desarrollados a continuación.
LA ENUNCIACIÓN DE LOS PRICIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Dado que los neoclásicos fundamentaban la administración únicamente en un conjunto de principios, trataron de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión, tanto en lo que hace a su número como en lo referente a las aplicaciones de la lista original de los 14 principios que formulará FAYOL.
Así, para URWICK los principios de administración eran veintinueve y para KOONTZ y O´DONNELL éstos llegan a sesenta y uno.
El mismo KOONTZ trata de fundamentar esta concepción basada en principios al decir: algunos califican a los principios como perogrulladas, olvidando que las perogrulladas son creencias, y una verdad a pesar de ser trillada no deja de tener utilidad por ser de uso popular.
Defendiéndose de las críticas que recibieron los principios por parte de otros autores dice además: Uno de los ardides favoritos del grupo de la teoría de la administración es desaprobar todo un esquema de principios refiriéndose a un principio que el observador ve que se halla desmentido en la práctica.
Como se advierte, trata de minimizar las falencias explicativas y normativas de algunos principios, con el objeto de evitar la crítica que inevitablemente sucedió a toda la estructura de los principios por ellos sustentados.
Los principios más importantes, y a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención, fueron los siguientes:
· Unidad de mando y especialización;
· autoridad y responsabilidad;
· autoridad de línea y estado mayor;
· alcance del control.
UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIÓN
FAYOL había expuesto éste principio de la siguiente manera: Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir ordenes mas que de un jefe.
GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clásico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los comités, por las posibilidades de confusión que pueden crear en materia de autoridad.
Al respecto GULICK expone: Los limites y las comisiones han fallado. Su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con los demás departamentos. Las unidades administrativas del gobierno bastante bien dirigidas tienen casi todas al frente a un solo administrador.
Refiriéndose a los problemas que puede ocasionar la aplicación inflexible de este principio, dice GULICK: Estos casos, pese a todo no tienen importancia en comparación con la inevitable confusión, ineficiencia e irresponsabilidad que nacen de la vulnerabilidad de este principio.
Otro de los autores de la escuela, W. NEWMAN, corrobora la fidelidad que mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la organización mas ampliamente reconocidas es el de que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de línea.
En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda critica o intento de flexibilización, dado que no se cuenta ni con el instrumental de reemplazo, ni con sustento científico alguno que permita un control adecuado en la estructura de la organización, sin su utilización permanente.
En la referencia al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su ampliación permanente permite incrementar la eficiencia.
La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo tanto se desprende literalmente de su formulación, parecería que cualquier aumento de especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia.
El problema más importante no es el de especializar, siempre para lograr eficiencia, sino el saber cuando y como especializar, unido a la forma de aplicación de la especialización, que esta en función de las características del problema. Desde otro ángulo, los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen, a las cuales también les dan carácter principistas.
La primera es la especialización por finalidad, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.
La segunda es la especialización por base de operación o por procesos, que es la forma natural emanada de la división del trabajo. Se agrupan las tareas según los diferentes procesos, por ejemplo: torneado (todos los tornos juntos), balancinado (todos los balancines juntos), prensando (todas las prensas juntas), etcétera.
La tercera forma es la geografía o por zonas; consiste en especializar por subdivisión zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y vendedores del interior del país; dentro del interior, vendedores del litoral, centro, Cuyo, norte, sur, etcétera.
La cuarta forma es la llamada especialización por clientela, donde se agrupan y especializan las tareas en función del tipo de clientes, por ejemplo: mayoristas, minoristas, supermercados, etcétera.
Si bien su formulación les acuerda el nivel de principios, es evidente que no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto de proceso, y de especialización por clientela respecto del lugar.
Pero también aquí es notoria la actividad neoclásica de aferrarse al principio, a pesar de todo, dado que no existe nada para reemplazarlos ni tampoco una estructura científica para explicar y recrear hipótesis sustitutivas.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad.
URWICK señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los términos definidos para el cargo.
Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.
Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren, podemos citar las definiciones de KOONTZ y O'DONNELL, quienes establecen con precisión su concepción formal de explicar:
· La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.
· La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.
Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, afirmaba URWICK, que además suponía que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones.
AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR
Por la forma en que los neoclásicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su aplicación inflexible por los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.
De ahí derivan los principios de estado mayor general y especial, también llamados de autoridad funcional o de autoridad de línea y staff.
El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo había desarrollado en su concepción al aplicar su método de supervisión funcional.
Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organización ante el notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada función.
GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de organización, crece la necesidad de que a los administradores les ayude constantemente un numero cada vez mayor de expertos y especialista. Pero también reconocen que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administradores ante nuevos y complejos problemas de coordinación.
La enunciación de los principios de autoridad de línea y de estado mayor fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de FAYOL.
Así, formularon el principio de la autoridad de línea tradicional y rígida, de claro corte clásico y fayolista.
Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el administrador suministra responsabilidades especificas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.
También enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misión debe ser l ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control.
Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que, además, debe preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que este haya adoptado.
En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión obligar a la doctrina administrativa neoclásica a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.
ALCANCE DEL CONTROL
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos.
En este principio es donde se manifiesta las únicas discrepancias entre los autores neoclásicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o numero de personas que seria él limite del control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.
URWICK supone que él limite máximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados para cada superior.
GULICK es menos categórico en lo que hace a números e intenta analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definición. Entre los factores incluye las aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.
NEWMAN fija los limites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.
KOONTZ y O'DONNELL hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.
EL ORGANIGRAMA Y L A ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIÓN. EL MODELO ACME.
La escuela neoclásica se aboco a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de las organizaciones.
Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento, sino que en general habían sido expuestas o FAYOL. Lo que debieron realizar los neoclásicos fue una adecuación de ellas a las necesidades de la época, y una expansión y pormenorizacion de las subfunciones y elementos de las distintas arreas.
Fueron herramientas básicas para estructurar la organización:
· El organigrama o estructura de funciones;
· el manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre sí y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organización. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos estableciendo, además, de quien depende el cargo y quienes dependen de el, para que y hasta que limites tiene autoridad y cual es el alcance de su grado de responsabilidad.
Todos los autores neoclásicos elaboran modelos de estructura tratando de alcanzar con ellos universalidad, es decir, un modelo formal aplicable a todos los tipos de organización. De todos estos, existe uno que ha alcanzado notable difusión, a punto tal de mantenerse aun en vigencia: se conoce profesionalmente como ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management or Engineers, que lo elaboro y publico.
Esta asociación agrupaba a los ingenieros consultores estadounidenses y respondió a las necesidades manifiestas de las empresas en lo referente a contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.
La ACME elaboro y publico un trabajo denominado Normas de la relación entre las actividades funcionales y los elementos de dirección de la empresa, que reúne las condiciones de una importante encuesta realizada por la asociación con la colaboración de sus miembros. La escuela solo fue encuadrada solo dentro de los Estados Unidos y para muy grandes empresas.
El esquema general ACME incluye siete áreas básicas: cuatro de linea (investigación y desarrollo, producción, comercializacion, y finanzas y control) y tres funciones de apoyo (secretaria y legales, administración de personal y relaciones externas).
QUE ES LO QUE PUEDE APLICARSE HOY EN LAS EMPRESAS
Los neoclásicos fueron fieles interpretes delas necesidades que las organizaciones manifestaron en la época. Sus tareas de adaptación y ajuste de las herramientas y propuestas clásicas permitieron que las organizaciones sortearan el desafió de eficiencia, estructura y control al que el contexto las sometió.
Desarrollando una administración formal, es decir, actuando solamente en esta dimensión, sin tener para nada en cuenta las variables de la conducta, de la participación y del comportamiento.
Su concepción fue principista, o sea que construyeron una administración basada en principios, mezclando teoría con técnica y técnica con leyes.
Su preocupación por estudiar los principios de especialización y unidad de mando, estableciendo las pautas de cada uno por separado, sin plantearse ni resolver lo contradictorio de su enumeración, lo ambiguo de su formulación y el rango o la prioridad a seguir en lo referente a su aplicación.
Ante la posibilidad de clarificar conceptualmente el verdadero significado y el campo de aplicación de esos términos, intentando soluciones de compromiso con sistemas híbridos de autoridad, que resultaron una solución muy parcializada del problema.
El tema autoridad de línea, funcional y staff es tratado por neoclásicos, a veces para justificar formalmente la imposibilidad de mantener incólume la unidad de mando y otras veces para mejorar el nivel de coordinación y control de la estructura jerárquica.
También aquí el tratamiento es sumamente ambiguo y contradictorio y no consiguen ocultar al verdadero problema: la imposibilidad de mantener un modelo formal alejado de la realidad y sustentado sobre principios que no son tales. Toda la estructura neoclásica náufraga en sus propias falencias; las falta de soporte científico, su carencia de metodología, la inseguridad de universalizar experiencias de valor solamente relativo, etc.
Problemas similares registra el tratamiento del alcance del control y numero de niveles en la estructura jerárquica.
La concepción formal que actuó como condicionante de todos sus esfuerzos, empujo a las autoridades neoclásicas hacia modelos mecánicos donde se discutió y analizo si el numero de subordinados que cada jefe puede controlar debe ser 4, 5 o 6, fundamentando en cada caso sus elecciones.
Sin embargo, los verdaderos problemas, el del ámbito del control y el caudal y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relación con los niveles de decisión y con el grado de centralización, no fueron tratados. Prefirieron perderse en una maraña de casos y experiencias, sin analizare los aspectos causales que inciden en dichos ámbitos, en razón de ser el alcance de control solo un efecto de aquellas variables.
No es de extrañar que, sobre la base de los aspectos citados, los modelos de integración que produjeron los neoclásicos arrastraran los visión de un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecánica, y una falta de dinamizacion y adecuación.
El ACME, modelo de estructura de clara inspiración neoclásica, puede ser utilizado como ejemplo para resumir el aporte de este enfoque; divide a la empresa en siete funciones: Producción, comercialización, finanzas y control, investigación y desarrollo, administración de persona, relaciones externas y secretaria y legales, precediendo además a definir subfusiones dentro de cada área.
El ACME considera que los tres últimos departamentos son staff de los 4 primeros, creando una confusión entre los términos staff y unidades de servicios, tratando con marcada ambigüedad el tema de la responsabilidad del staff y de la autoridad funcional.
OTROS GRANDES PENSADORES NEOCLASICOS
La escuela neoclásica se puede dividir en tres corrientes independientes, la escuela austriaca, la escuela inglesa y la escuela matemática:
La llamada escuela austriaca, está representada por Carl Menger (1840-1921), Eugen Von Bohm Bawerk (1851-1914) y F. Von Wieser (1851-1926). La escuela matemática, conocida también como la escuela de Lausana, por la ciudad suiza, fue representada por León Walras (1834-1910) junto con Wilfredo Pareto (1848-1923). En la escuela inglesa, conocida también con el nombre de Cambridge, surgieron, Alfred Marshall (1834-1910) y Stanley Jevons (1835-1882).
William Stanley Jevons(1835-1882), nacido en Liverpool, es uno de los fundadores de la Teoría de la Utilidad Marginal(Umg), llega a ser profesor de la universidad de Londres, y casado con la hija de un importante editor se convierte en uno de los pensadores más influyentes de su tiempo. El enfoque de Jevons es considerado como sicológico y hedonista, relacionando la actividad económica con el placer y el dolor, aumentar el primero y disminuir el segundo era lo importante. Considera que los hombres tratan de satisfacer sus necesidades con el mínimo de esfuerzo. La utilidad es definida como la cualidad de satisfacer una necesidad, y varía en sentido inverso a la escasez, mientras más abundante es un bien su utilidad es menor y, mientras más escaso es ese bien, su utilidad es mayor.
León Walras(1834-1910), francés, hijo de un profesor de filosofía del Colegio Real de Caen, también interesado en la economía, aporta la aplicación de las matemáticas a la economía, demostrando que es posible usarlas en la teoría económica porque es un método útil de razonamiento ordenado y secuencial, que proporciona técnicas que expresan las relaciones económicas en forma simple. La economía es una secuencia de mercados interdependientes, en los que la oferta, la demanda, y el precio se influencia entre si.
Carl Menger(1840-1921), nacido en Galicia, estudio en la universidad de Cracovia, fue profesor de la universidad de Viena, y es el fundador de la escuela austriaca, utiliza la sicología para investigar temas económicos. Desarrolla el aspecto teórico sobre la formación de los precios a partir de la investigación de las necesidades humanas. Con respecto a la utilidad dice que lo más importante no es la utilidad en general de los bienes, sino la utilidad de un bien específico para una necesidad en concreto, la fuente del valor económico es la relación entre una necesidad y los bienes disponibles.
Alfred Marshall(1842-1924), el más destacado de los neoclásicos, representa a la escuela inglesa, estudió en el Colegio de St. John de la Universidad de Cambridge, y fue profesor de matemáticas en Clifton School y en Cambridge, continuó, a la muerte de sus iniciadores, el análisis de la utilidad marginal(Umg), usó el método matemático, el álgebra y la geometría para mostrar y teorizar sobre las relaciones económicas exactas entre las diferentes variables definidas. La principal obra de Marshall es Principios de Economía.
Marshall mostró a la economía como una disciplina fructífera, con la capacidad de predecir y explicar el proceso económico por medio de hipótesis, teorías, y leyes, y organizó a la Asociación Británica de Economistas.
El enfoque de Marshall tiene relación con la ética, hace consideraciones sobre la población de más bajos ingresos, tratando de enseñar economía a los empresarios para mejorar las condiciones de vida de todos, la economía debería terminar con la pobreza como uno de sus principales objetivos. También considera que el sistema de libre empresa es sano y eficiente.
El método del equilibrio parcial como un instrumento sistemático de investigación y análisis, es una de las tantas aportaciones de este pensador. En el análisis del valor y la distribución, sostiene, al igual que sus antecesores, que la naturaleza humana se mueve en torno al placer y al dolor, e intenta medirlos con fines de precisión teórica. La economía es una ciencia que estudia la conducta de los agentes económicos cuyas decisiones tendrán un efecto.
Marshall dio más importancia a la oferta que sus colegas dedicados al estudio de la demanda, considera que la oferta y la demanda son como las dos hojas de un tijera, es inútil discutir cuál de las dos es la que corta; sí detrás de la demanda están los consumidores, la utilidad marginal, reflejada en los precios de demanda de los compradores; detrás de la oferta está el esfuerzo de los productores, y el sacrificio marginal, reflejados en los precios de oferta. El análisis del excedente del consumidor fue iniciado por este pensador, utilizado para demostrar los efectos de los impuestos sobre las mercancías
ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Esta corriente aparece a finales de los años cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes científicas y del humano relacionismo habían tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:
AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la dirección de otras.
COMUNICACIÓN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos.
ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la división del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. o ESTRUCTURA DE FORMALIZACIÓN: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas bajo las que trabaja la empresa.
Max Weber.
Sociólogo Alemán que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudió aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: “Economía y sociedad” y “Ética protestante” Sus aportes a la administración fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 años después, dentro de ellas encontramos:
1. TIPOS DE SOCIEDAD. Hace una división clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirán preferencias.
2. TIPOS DE AUTORIDAD. Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en
3: a. Legal : Que es la que establece la ley, b. Carismática : Que es determinada por el carácter personal y, c. Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa. 3. CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA. La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayoría de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes características: a. Máxima división del trabajo b. Jerarquía de autoridad c. Determinación de reglas d. Administración imparcial e. Seguridad en el trabajo f. Diferenciación clara de los bienes.
4. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA. Considera que cuando una organización respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran número de personas puedan desempeñar adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia. 5. CRÍTICA. Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crítica más grande que se hace, es que siempre consideró situaciones empresariales y personales ideales, “pero no existe lo ideal”. ESCUELA ESTRUCTURALISTA (Precursor Amitoi Etzioni – sociólogo)
Renate Mayntz → Sociólogo Alemán “Sociología de la Administración” ↓ Analiza al individuo
Primero – comportamiento en diversas organizaciones
La empresa puede ser estructuralista en:
1) Jerárquica 2) Democrática 3) Por unidad técnica (conocimiento de la organización)
LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA SE DIVIDE EN CUATRO PARTES
Coactivas – cuando concentran el poder en una sola persona Normativas – Algún beneficio Utilitarias – Organizaciones lucrativas Mixtas – beneficio mutuo (bancos, Escuelas privadas)
Determinístico – Determinar el futuro Probabilística – Determinar por probabilidad (pronosticamos)
Teoría de colas → Optimización del servicio
Programación lineal – a través de las matrices se fija tiempo de producción, cantidad de producción
ESCUELA DE SISTEMAS
Basa sus supuestos sobre la administración de las instituciones en dos premisas:
1. E l concepto de totalidad: Las compañías deben dirigirse como entidades globales y no como un conjunto de partes superpuestas.
2. El concepto de medio ambiente: La organización es evaluada de acuerdo a como responda a las exigencias producto, del medio ambiente o de la comunidad en la que se inserta la empresa.
Dentro deL pensamiento de la escuela de sistemas, el medio ambiente externo de la organización s e llega a co nstituir c omo un elemento vitall para que la misma logre sobrevivir y crecer.
Katz y Kahn identifican cinco tipos de medios ambientes que pueden afectar o que perjudican al sistema:
1. El ambiente social: Este, se conforma fundamentalmente por los valores culturales de la comunidad en la que se inserta la organización.
2. El ambiente político: Se encuentra demarcado por los aspectos formales que legitiman a la institución dentro de la sociedad.
3. El ambiente económico: Condiciona al sistema en cuanto al aprovechamiento de insumos y a la optimización de recursos.
4. El ambiente tecnológico o informativo: Limita al siste ma s obre la utilización de nuevas tecnológicas e información, que la empresa puede usar tanto para su crecimiento como para su supervivencia.
5. El ambiente físico: Condicionado por la ubicación de la organización y la disponibilidad de recursos naturales que el mismo sistema puede utilizar.
LOS FLUJOS Y LA RETROALIMENTACION EN UN SISTEMA ABIERTO
Los ambientes no son estáticos, sino que sufren constantemente cambios tanto en su estructura como en sus actividades.
Es importante mencionar 2 características fundamentales en la Escuala de Sistemas.
a) El proceso: La organización bajo el enfoque de sistemas abiertos transforma la energía proveniente del medio ambiente, mediante procesos específicos desarrollados por los diversos elementos del sistema.
b) El Producto: Es considerado como el factor que la empresa debe entregar al medio ambiente.
LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE SISTEMAS.
1. El ser humanoEs considerado como un individuo que tiene la capacidad de pensar y quien a su vez utiliza dicha capacidad para alcanzar mejores posicione s dentro de la empresa. La herramienta que el ser humano usa es su creatividad y su participación dentro del área en que se ubica dentro de la organización.
2. El medio ambienteEs un elemento que dinamiza a la empresa y es considerado como un factor condicionante del mismo sistema, ya que al mismo tiempo que provee la energía para que la institución sobreviva, consume los productos que la misma elabora.
3. MotivaciónSe puede realizar y de hecho se efectúa a través del grupo de trabajo del departamento en que el empleado presta sus servicios, el grupo de trabajo es el principal elemento que motiva al individuo en la organización.
4. El liderazgo.Analizado a través de 2 posiciones:a) A nivel de la organizaciónb) A nivel del departamento.
5. La comunicación.No necesariamen te sigue la conformación de la estructura formal, sino que generalmente sigue el camino que puede incrementar la eficiencia y la solución del problema. La comunicación se conforma de acuerdo a las necesidades de las circunstancias.
6. El conflictoA nivel interno el no es deseable, ya que el supuesto es que tanto los departamentos como los individuos se interrelacionen en función de los objetivos de la empresa.
7. El poderSe incrementa a través de la experiencia y la forma en la cual la organización, los subsistemas y las personas satisfacen los requerimientos del medio ambiente.
8. El cambioLos departamentos o subsistemas de la organización deben ser capaces de modificar su situación constantemente para asegurar una adecuada respuesta al medio ambiente.
9. La toma de decisionesSe considera participativa. A nivel de departamento recae fundamentalmente en el área que tiene una mayor interacción con e l problema que la institución debe resolver. A nivel del individuo, la toma de decisiones sigue siendo participativa.
10. La participaciónSe considera como un factor fundamental. El mismo problema enmarca tanto la forma, como los elementos que deben interactuar.
11. La organización:Es observada a través de la manera en que los departamentos o subsistemas se integran para conseguir los objetivos empresariales. “El todo es mayor que la suma de sus partes”
12. La eficienciaSe mide en función de la forma en que las partes se integran con base al objetivo global de la empresa. La satisfacción de las necesidades del medio ambiente es el mecanismo último de la institución que permite d eterminar si el sistema es eficienteo ineficiente.
De las aportaciones del enfoque de sistemas se puede resaltar que:
• El concepto de eficiencia considerado clásico desde el punto de vista tradicional, deja su lugar al de eficacia tomando éste como la forma en que la organización satisface las necesidades del medio ambiente.• Para cubrir las demandas del medio ambiente, requiere en primera instancia extraer de ese medio el objetivo que la organización debe satisfacer y hacer que en función a es meta, cada una de las partes actúe.
La escuela cuantitativa
Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema. La característica más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilización de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniería, física, economía psicología, etc. Resultando soluciones mejores, más integras. Esta investigación de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que prevé una base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgiendo así, equipos de investigación integrados para la profundización de las diferentes opciones de acción. Dicho enfoque se puede explicar como:
• Formular el problema
• Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Éste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como función de un conjunto de variables.
• Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables para una maximización de la efectividad.
• Probar el modelo y la solución resultante. Evaluando y comparando lo previsto con lo logrado.
• Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las partes que constan la solución.
• Ejecutar la solución.
La forma general del modelo de investigación de operaciones es:
E : Efectividad del sistema. (Utilidad, costo etc.)
Xi : Variables sujetas al control
j : Variables no sujetas al control
Desarrollo de la escuela cuantitativa
El primer ejemplo en la historia antigua ocurrió en 212 a de J.C. cuando la Siracus empleó a Arquímedes para desarrollar un medio de romper el sitio naval de la ciudad que estaba siendo atacada por los romanos, aquí se incorporan los científicos a tomas de decisiones estratégicas en asuntos militares, naciendo, por ende, en el Siglo XX la investigación de operaciones o ciencia administrativa.
Taylor contribuyó en gran parte sobre la investigación de operaciones, ya que él desarrolló las técnicas científicas en el área de planificación de la producción, creando elementos de organización cuyo objetivo no era la realización de operaciones sino su análisis. Resaltando que no era la perfección que él creía alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llevó a mejores decisiones que las que eran posibles y a su ves necesarias, como también los equipos mixtos e interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigación de operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque.
El descubrimiento y utilización de modelos matemáticos se desarrolló en varias disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigación de operaciones, se incluyeron varios modelos como la regla de calculo desarrollada por Carl Barth, convirtiéndose en un modelo matemático representativo. En 1971 A. K. Erlang, matemático danés, ayudó a los ingenieros de la empresa de teléfonos a resolver problemas de naturaleza física y matemática a través del método socrático, no da una solución directa al problema sino determinaba el tema desde cualquier punto de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en teléfonos se anticiparon casi medio siglo en conceptos modernos de teoría de líneas de espera.
En el área de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como lo es Ford Wm Harris, quien publica el primer modelo publicado del lote económico para un sistema simplificado (1915). También se puede nombrar a H. S. Owen, Benjamín Cooper, R. H. Wilson, W. A. Mueller. Donde las técnicas matemáticas de control de inventarios de cuentan entre las más antiguas entre todas las que conforman la investigación de operaciones.
En el área militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares, obteniendo expresiones que relacionan las fuerzas numéricas relativas de los combatientes y sus poderes relativos de fuego, dicha ecuación, se puede decir, que describe ciertas relaciones fundamentales del arte de la guerra. Thomas A. Edison, se le atribuye el proceso de técnicas militares contra los submarinos.
La obras de Lanchester y Edison imputaron más en la Segunda Guerra Mundial para ver los comienzos de la efectiva investigación militar que en la Primera Guerra.
Establece que el punto focal de la administración es la conducta humana.
Todo se puede lograr por medio de la influencia sobre las personas.
Los gerentes deben emplear las mejores prácticas de las relaciones humanas, capacitación, comunicación y las relaciones humanas.
Tópicos de la escuela la motivación, jefatura.
Reconoce la influencia del ambiente que afecta el comportamiento.
Enfatiza sobre las formas de manejar los conflictos organizaciones.
Se interesa sobre las necesidades y motivaciones de los individuos, en el uso de autoridad y en las relaciones informales que existen dentro del ambiente de trabajo.
Basada en las ciencias de la conducta; Psicología, Sociología, Psicología Industrial, Antropología, fisiología.
Se realizaron tests para la selección de personal.
Relacionaron aspectos físicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc.
Investigaron las causas del aburrimiento producido por el trabajo repetitivo.
Los directores modifican sus valores y modelos de supervisión, concediendo importancia a los factores humanos.
Se deduce que no son los factores materiales, sino los psicológicos y sociales los que contribuyen más en el crecimiento de la productividad del trabajo.
Representantes de la Escuela del Comportamiento
HUGO MUNSTERBERG
CHESTER I. BARNARD
GEORGE ELTON MAYO
MARY PARKEY FOLLET
OLIVER SHELDON
KURT LEWIN
Inconvenientes
Idealismo respecto a las relaciones humanas; en ocasiones es inoperante.
Resistencia de los gerentes para admitir que necesitan ayuda para tratar con personas.
Los gerentes piensan que los modelos y las teorías del comportamiento humano son complejas y abstractas.
La terminología utilizada es muy técnica.
EL NEOHUMANORRELACIONISMO
Los neohumanorrelacionistas basan su trabajo en los estudios de la Escuela de las Relaciones Humanas,
Abraham Maslow.
Psicólogo nacido en Brooklyn, Nueva York en 1908, falleció en 1970 de un ataque cardíaco.
Al inicio de su carrera, Maslow estudió la personalidad y la motivación humana. Su trabajo en esta área perturbó a los teóricos del comportamiento, cuyas interpretaciones de la motivación y personalidad no consideraban la que Maslow llamó la persona integral.
Maslow es considerado una importante figura en la sicología contemporánea. Su carrera en la Universidad de Brooklyn durante 14 años fue brillante, pasando luego a la Universidad de Brandeis como jefe del departamento de Sicología. En 1968 fue elegido presidente de la Asociación americana de Sicología
Sus obras más importantes son: Hacia una Sicología del Ser (1968) y Motivación y Personalidad (1970)
Jerarquía de las necesidades
Maslow considera que las necesidades humanas dan forma de una jerarquía, que comienzan en orden ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores y concluyó que cuando un conjunto de necesidades ha sido satisfechas cesa de ser una motivación.
Necesidades Fisiológicas: Las necesidades relacionadas con la supervivencia: alimento, recreación, vestido, salud, sexo, vivienda, etcétera.
Necesidades de seguridad: Son necesidades de sentirse libre de peligros físicos y del temor de perder el trabajo, la propiedad, alimento, abrigo o habitación.
Necesidades sociales: Son las necesidades de aceptación propia y ser aceptados por los diferentes grupos sociales: amigos, compañeros de trabajo, agremiaciones, etcétera.
Necesidades de estima: Una vez que las personas comienzan a satisfacer sus necesidades de pertenencia tienden a desear estimarse ellos mismos y que otras personas los estimen. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, posición y confianza en sí mismo.
Necesidad de autorrealización; Maslow consideró que ésta era la necesidad superior en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que cada quien es capaz de convertirse; de maximizar el propio potencial y lograr algo.
Frederick Herzberg
Herzberg publicó en 1965 sus investigaciones conocidas como Las Motivaciones y los factores higiénicos, en donde, además de la teoría dual sostiene que los factores motivadores dan satisfacción cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen.
Los factores higiénicos, en cambio, no dan satisfacción al presentarse pero producen insatisfacción cuando desaparecen. Por eso, Herzberg los denominó saludables.
Factores saludables o higiénicos: Ambiente amigable, prestaciones, reconocimiento, ambiente físico agradable, buena remuneración.
Factores motivadores: El puesto de trabajo
Estos factores inducen a que el empleado realice sus funciones con: creatividad, autoridad, responsabilidad y pueda tomar buenas decisiones.
Douglas Mcgregor.
La contribución de McGregor a la Administración se centra en dos posiciones derivadas: una, de los planteamientos de Max Weber en cuanto a los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento humano determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. La segunda, con base en la teoría de Maslow.
De allí planteó la existencia de dos tipos de supervisores:
El pesimista: Es el supervisor tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que coloca en denominada teoría "X"
El optimista: Quién confía en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se autorrealiza en el desempeño de sus tareas, al cual la encasilla dentro la teoría "Y".
Escuela neoclásica
(1925-1945)
LA ESCUELA NEOCLASICA
La escuela neoclásica esta formado por los continuadores de los clásicos de la administración. Existe , por un lado, la escuela neoclásica de administración industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclásica de dirección y administración general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL.
Como escuela, incluye a autores sumamente homogéneos, tal vez por que todos ellos aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodologicas de los precursores. La dificultad se presenta con su ubicación temporal como escuela, pues se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la década de los años cincuenta , como influencia activa, llegando casi hasta nuestros días su influencia pasiva, por la mera difusión de sus trabajos.
A través de un análisis mas profundo, puede determinarse que el verdadero momento de producción y actuación de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresión económica y la segunda posguerra mundial.
A pesar de haber actuado en forma contemporánea con la escuela de relaciones humanas, esta escuela centra su foco de atención en aspectos diferentes: como aquella, no considero para nada la dimensión informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se concentro en la dimensión formal, tratando de continuar la búsqueda de eficiencia a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores.
En el periodo 1930/1948, con ya mas de treinta años de vigencia de las técnicas y teorías clásicas, las organizaciones presentaban especiales características que exigían su consideración.
Precisamente en esta dimensión, ocurrió que el tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización delas técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.
La segunda guerra mundial, la expansión económica de los estados unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico que derivo en elevados índices de automatización, generaron en las organizaciones las siguiente características diferenciales:
· Mayor automatización en sus procesos productivos;
· Menor utilización de mano de obra en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y comunicación;
· Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones;
· Mayor cantidad di fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal que tendía a convertir a las organizaciones en plurifinalistas.
Coexistían con las características citadas otras que no habían variado desde el momento en que Taylor y FAYOL habían aportado sus desarrollos.
Las principales características de este ultimo grupo eran la búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril y de una rígida estructura de dirección y control.
Así definida su área de actuación, la escuela neoclásica dedico sus mejores esfuerzos a atender las necesidades siguientes:
· Adecuación de las técnicas de eficiencia ( de los clásicos) a los cambios tecnológicos;
· Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos de transporte, carga, descarga y comunicaciones;
· Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones;
· Formulación de principios de estructura y control que posibilitarán la dirección de las organizaciones;
· Formulación de principios de departa mentalización y de autoridad funcional para atender la multiplicidad de fines organizacionales.
En este contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas necesidades; sus ideas no intentaban reelaborar los modelos clásicos ni cambiar sus pautas metodologicas, ni su sistema de valores, sino que, por el contrario, reivindicar su filiación clásica y explicitan con claridad su intención de adaptar y de ajustar (sin modificar sustancialmente) los esquemas clásicos a las nuevas exigencias que el contexto impuso a las organizaciones.
LOS COMPONENTES DE LA ESCUELA NEOCLÁSICA Y SUS OBRAS
· neoclásicos del campo industrial fabril
o R. M. BARNES, Motion and time study (1930-1942-1958);
o G. NADLER, Motion and time study (1955);
o ALFORD y BANGS, Manual de la produccion (1946);
o H. B. MAYNARD, Methods-Time measurement (1948), Manual de ingenieria industrial (1956).
· Neoclásicos del campo de dirección y administración general
o LUTHER GULICK, Nores on the thory of organization (1937);
o LINDALL URWICK, Elementos de la organizacion (1943), committees in organization (1950), Managment as a sisten of tought (1955);
o JAMES MOONEY, Los principios de la organizacion (1946); Mooney y Reiley: Onward industry (1931);
o WILLIAM H. NEWMAN, Programación, organización y control (1951);
o H. KOONTZ y C. O'DONNELL, Principios de dirección (1961);
o BETHEL y otros, Organización y dirección industrial (1955).
METODOLOGIA DESARROLLADA POR LOS NEOCLASICOS
Los neoclásicos continúan soportando su estructura metodologica sobre la base de un conjunto de principios de administración, a los que consideraban equivalentes a leyes. Igual actitud observan los clásicos.
GULICK y URWICK son dos de los autores de esta escuela que mayor preocupación demostraron por el tratamiento de los principios, tratando de lograr una aplicación a la real problemática de las organizaciones.
GULICK, como todos los neoclásicos, reconoce una clara filiación fayolista; expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, esto es, dos mas que FAYOL (para quien administrar era prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar). Las dos tareas que incorpora surgen de sendos desdoblamientos en prever y organizar.
Para GULICK los elementos de la administración son:
· La planificación;
· La organización;
· La formación del plantel;
· La dirección;
· La coordinación;
· La redención de cuentas;
· La confección del presupuesto.
Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB, denominación que utiliza para referirse a su modelo de administración.
URWICK también sigue con fidelidad la concepción de FAYOL sobre administración, a la que agrega lo siguiente:
· La función previsión incluye para él dos aspectos separados: vaticinar por un lado y hacer planes por el otro;
· Distingue, dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de otro grupo que actúa como efecto.
La operación de esta relación causal entre proceso y efecto la ejemplifica así:
o Vaticinar lleva a hacer planes;
o organizar tiene por objeto coordinar;
o mandar acaba en controlar.
De esta forma asigna categoría a planes, coordinar y controlar, como efectos de vaticinar, organizar y mandar, que serian procesos.
Otro autor neoclásico, WILLIAM NEWMAN, coincide con la enumeración de los elementos de FAYOL, agregando una sexta función a la que llama de excepción, o sea, la ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.
KOONTZ y O´DONNELL afirman que la administración es planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y controlar. También estos autores siguen los lineamientos clásicos, con la sola excepción de que reemplazan la coordinación de FAYOL por el concepto de formación de cuadros.
Sobre la estructura de una concepción administrativa, que en nada ha variado desde su formulación por FAYOL, la escuela neoclásica basa sus principios de la administración desarrollados a continuación.
LA ENUNCIACIÓN DE LOS PRICIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Dado que los neoclásicos fundamentaban la administración únicamente en un conjunto de principios, trataron de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión, tanto en lo que hace a su número como en lo referente a las aplicaciones de la lista original de los 14 principios que formulará FAYOL.
Así, para URWICK los principios de administración eran veintinueve y para KOONTZ y O´DONNELL éstos llegan a sesenta y uno.
El mismo KOONTZ trata de fundamentar esta concepción basada en principios al decir: algunos califican a los principios como perogrulladas, olvidando que las perogrulladas son creencias, y una verdad a pesar de ser trillada no deja de tener utilidad por ser de uso popular.
Defendiéndose de las críticas que recibieron los principios por parte de otros autores dice además: Uno de los ardides favoritos del grupo de la teoría de la administración es desaprobar todo un esquema de principios refiriéndose a un principio que el observador ve que se halla desmentido en la práctica.
Como se advierte, trata de minimizar las falencias explicativas y normativas de algunos principios, con el objeto de evitar la crítica que inevitablemente sucedió a toda la estructura de los principios por ellos sustentados.
Los principios más importantes, y a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención, fueron los siguientes:
· Unidad de mando y especialización;
· autoridad y responsabilidad;
· autoridad de línea y estado mayor;
· alcance del control.
UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIÓN
FAYOL había expuesto éste principio de la siguiente manera: Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir ordenes mas que de un jefe.
GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clásico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los comités, por las posibilidades de confusión que pueden crear en materia de autoridad.
Al respecto GULICK expone: Los limites y las comisiones han fallado. Su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con los demás departamentos. Las unidades administrativas del gobierno bastante bien dirigidas tienen casi todas al frente a un solo administrador.
Refiriéndose a los problemas que puede ocasionar la aplicación inflexible de este principio, dice GULICK: Estos casos, pese a todo no tienen importancia en comparación con la inevitable confusión, ineficiencia e irresponsabilidad que nacen de la vulnerabilidad de este principio.
Otro de los autores de la escuela, W. NEWMAN, corrobora la fidelidad que mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la organización mas ampliamente reconocidas es el de que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de línea.
En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda critica o intento de flexibilización, dado que no se cuenta ni con el instrumental de reemplazo, ni con sustento científico alguno que permita un control adecuado en la estructura de la organización, sin su utilización permanente.
En la referencia al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su ampliación permanente permite incrementar la eficiencia.
La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo tanto se desprende literalmente de su formulación, parecería que cualquier aumento de especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia.
El problema más importante no es el de especializar, siempre para lograr eficiencia, sino el saber cuando y como especializar, unido a la forma de aplicación de la especialización, que esta en función de las características del problema. Desde otro ángulo, los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen, a las cuales también les dan carácter principistas.
La primera es la especialización por finalidad, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.
La segunda es la especialización por base de operación o por procesos, que es la forma natural emanada de la división del trabajo. Se agrupan las tareas según los diferentes procesos, por ejemplo: torneado (todos los tornos juntos), balancinado (todos los balancines juntos), prensando (todas las prensas juntas), etcétera.
La tercera forma es la geografía o por zonas; consiste en especializar por subdivisión zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y vendedores del interior del país; dentro del interior, vendedores del litoral, centro, Cuyo, norte, sur, etcétera.
La cuarta forma es la llamada especialización por clientela, donde se agrupan y especializan las tareas en función del tipo de clientes, por ejemplo: mayoristas, minoristas, supermercados, etcétera.
Si bien su formulación les acuerda el nivel de principios, es evidente que no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto de proceso, y de especialización por clientela respecto del lugar.
Pero también aquí es notoria la actividad neoclásica de aferrarse al principio, a pesar de todo, dado que no existe nada para reemplazarlos ni tampoco una estructura científica para explicar y recrear hipótesis sustitutivas.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad.
URWICK señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los términos definidos para el cargo.
Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.
Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren, podemos citar las definiciones de KOONTZ y O'DONNELL, quienes establecen con precisión su concepción formal de explicar:
· La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.
· La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.
Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, afirmaba URWICK, que además suponía que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones.
AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR
Por la forma en que los neoclásicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su aplicación inflexible por los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.
De ahí derivan los principios de estado mayor general y especial, también llamados de autoridad funcional o de autoridad de línea y staff.
El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo había desarrollado en su concepción al aplicar su método de supervisión funcional.
Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organización ante el notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada función.
GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de organización, crece la necesidad de que a los administradores les ayude constantemente un numero cada vez mayor de expertos y especialista. Pero también reconocen que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administradores ante nuevos y complejos problemas de coordinación.
La enunciación de los principios de autoridad de línea y de estado mayor fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de FAYOL.
Así, formularon el principio de la autoridad de línea tradicional y rígida, de claro corte clásico y fayolista.
Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el administrador suministra responsabilidades especificas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.
También enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misión debe ser l ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control.
Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que, además, debe preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que este haya adoptado.
En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión obligar a la doctrina administrativa neoclásica a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.
ALCANCE DEL CONTROL
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos.
En este principio es donde se manifiesta las únicas discrepancias entre los autores neoclásicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o numero de personas que seria él limite del control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.
URWICK supone que él limite máximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados para cada superior.
GULICK es menos categórico en lo que hace a números e intenta analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definición. Entre los factores incluye las aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.
NEWMAN fija los limites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.
KOONTZ y O'DONNELL hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.
EL ORGANIGRAMA Y L A ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIÓN. EL MODELO ACME.
La escuela neoclásica se aboco a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de las organizaciones.
Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento, sino que en general habían sido expuestas o FAYOL. Lo que debieron realizar los neoclásicos fue una adecuación de ellas a las necesidades de la época, y una expansión y pormenorizacion de las subfunciones y elementos de las distintas arreas.
Fueron herramientas básicas para estructurar la organización:
· El organigrama o estructura de funciones;
· el manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre sí y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organización. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos estableciendo, además, de quien depende el cargo y quienes dependen de el, para que y hasta que limites tiene autoridad y cual es el alcance de su grado de responsabilidad.
Todos los autores neoclásicos elaboran modelos de estructura tratando de alcanzar con ellos universalidad, es decir, un modelo formal aplicable a todos los tipos de organización. De todos estos, existe uno que ha alcanzado notable difusión, a punto tal de mantenerse aun en vigencia: se conoce profesionalmente como ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management or Engineers, que lo elaboro y publico.
Esta asociación agrupaba a los ingenieros consultores estadounidenses y respondió a las necesidades manifiestas de las empresas en lo referente a contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.
La ACME elaboro y publico un trabajo denominado Normas de la relación entre las actividades funcionales y los elementos de dirección de la empresa, que reúne las condiciones de una importante encuesta realizada por la asociación con la colaboración de sus miembros. La escuela solo fue encuadrada solo dentro de los Estados Unidos y para muy grandes empresas.
El esquema general ACME incluye siete áreas básicas: cuatro de linea (investigación y desarrollo, producción, comercializacion, y finanzas y control) y tres funciones de apoyo (secretaria y legales, administración de personal y relaciones externas).
QUE ES LO QUE PUEDE APLICARSE HOY EN LAS EMPRESAS
Los neoclásicos fueron fieles interpretes delas necesidades que las organizaciones manifestaron en la época. Sus tareas de adaptación y ajuste de las herramientas y propuestas clásicas permitieron que las organizaciones sortearan el desafió de eficiencia, estructura y control al que el contexto las sometió.
Desarrollando una administración formal, es decir, actuando solamente en esta dimensión, sin tener para nada en cuenta las variables de la conducta, de la participación y del comportamiento.
Su concepción fue principista, o sea que construyeron una administración basada en principios, mezclando teoría con técnica y técnica con leyes.
Su preocupación por estudiar los principios de especialización y unidad de mando, estableciendo las pautas de cada uno por separado, sin plantearse ni resolver lo contradictorio de su enumeración, lo ambiguo de su formulación y el rango o la prioridad a seguir en lo referente a su aplicación.
Ante la posibilidad de clarificar conceptualmente el verdadero significado y el campo de aplicación de esos términos, intentando soluciones de compromiso con sistemas híbridos de autoridad, que resultaron una solución muy parcializada del problema.
El tema autoridad de línea, funcional y staff es tratado por neoclásicos, a veces para justificar formalmente la imposibilidad de mantener incólume la unidad de mando y otras veces para mejorar el nivel de coordinación y control de la estructura jerárquica.
También aquí el tratamiento es sumamente ambiguo y contradictorio y no consiguen ocultar al verdadero problema: la imposibilidad de mantener un modelo formal alejado de la realidad y sustentado sobre principios que no son tales. Toda la estructura neoclásica náufraga en sus propias falencias; las falta de soporte científico, su carencia de metodología, la inseguridad de universalizar experiencias de valor solamente relativo, etc.
Problemas similares registra el tratamiento del alcance del control y numero de niveles en la estructura jerárquica.
La concepción formal que actuó como condicionante de todos sus esfuerzos, empujo a las autoridades neoclásicas hacia modelos mecánicos donde se discutió y analizo si el numero de subordinados que cada jefe puede controlar debe ser 4, 5 o 6, fundamentando en cada caso sus elecciones.
Sin embargo, los verdaderos problemas, el del ámbito del control y el caudal y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relación con los niveles de decisión y con el grado de centralización, no fueron tratados. Prefirieron perderse en una maraña de casos y experiencias, sin analizare los aspectos causales que inciden en dichos ámbitos, en razón de ser el alcance de control solo un efecto de aquellas variables.
No es de extrañar que, sobre la base de los aspectos citados, los modelos de integración que produjeron los neoclásicos arrastraran los visión de un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecánica, y una falta de dinamizacion y adecuación.
El ACME, modelo de estructura de clara inspiración neoclásica, puede ser utilizado como ejemplo para resumir el aporte de este enfoque; divide a la empresa en siete funciones: Producción, comercialización, finanzas y control, investigación y desarrollo, administración de persona, relaciones externas y secretaria y legales, precediendo además a definir subfusiones dentro de cada área.
El ACME considera que los tres últimos departamentos son staff de los 4 primeros, creando una confusión entre los términos staff y unidades de servicios, tratando con marcada ambigüedad el tema de la responsabilidad del staff y de la autoridad funcional.
OTROS GRANDES PENSADORES NEOCLASICOS
La escuela neoclásica se puede dividir en tres corrientes independientes, la escuela austriaca, la escuela inglesa y la escuela matemática:
La llamada escuela austriaca, está representada por Carl Menger (1840-1921), Eugen Von Bohm Bawerk (1851-1914) y F. Von Wieser (1851-1926). La escuela matemática, conocida también como la escuela de Lausana, por la ciudad suiza, fue representada por León Walras (1834-1910) junto con Wilfredo Pareto (1848-1923). En la escuela inglesa, conocida también con el nombre de Cambridge, surgieron, Alfred Marshall (1834-1910) y Stanley Jevons (1835-1882).
William Stanley Jevons(1835-1882), nacido en Liverpool, es uno de los fundadores de la Teoría de la Utilidad Marginal(Umg), llega a ser profesor de la universidad de Londres, y casado con la hija de un importante editor se convierte en uno de los pensadores más influyentes de su tiempo. El enfoque de Jevons es considerado como sicológico y hedonista, relacionando la actividad económica con el placer y el dolor, aumentar el primero y disminuir el segundo era lo importante. Considera que los hombres tratan de satisfacer sus necesidades con el mínimo de esfuerzo. La utilidad es definida como la cualidad de satisfacer una necesidad, y varía en sentido inverso a la escasez, mientras más abundante es un bien su utilidad es menor y, mientras más escaso es ese bien, su utilidad es mayor.
León Walras(1834-1910), francés, hijo de un profesor de filosofía del Colegio Real de Caen, también interesado en la economía, aporta la aplicación de las matemáticas a la economía, demostrando que es posible usarlas en la teoría económica porque es un método útil de razonamiento ordenado y secuencial, que proporciona técnicas que expresan las relaciones económicas en forma simple. La economía es una secuencia de mercados interdependientes, en los que la oferta, la demanda, y el precio se influencia entre si.
Carl Menger(1840-1921), nacido en Galicia, estudio en la universidad de Cracovia, fue profesor de la universidad de Viena, y es el fundador de la escuela austriaca, utiliza la sicología para investigar temas económicos. Desarrolla el aspecto teórico sobre la formación de los precios a partir de la investigación de las necesidades humanas. Con respecto a la utilidad dice que lo más importante no es la utilidad en general de los bienes, sino la utilidad de un bien específico para una necesidad en concreto, la fuente del valor económico es la relación entre una necesidad y los bienes disponibles.
Alfred Marshall(1842-1924), el más destacado de los neoclásicos, representa a la escuela inglesa, estudió en el Colegio de St. John de la Universidad de Cambridge, y fue profesor de matemáticas en Clifton School y en Cambridge, continuó, a la muerte de sus iniciadores, el análisis de la utilidad marginal(Umg), usó el método matemático, el álgebra y la geometría para mostrar y teorizar sobre las relaciones económicas exactas entre las diferentes variables definidas. La principal obra de Marshall es Principios de Economía.
Marshall mostró a la economía como una disciplina fructífera, con la capacidad de predecir y explicar el proceso económico por medio de hipótesis, teorías, y leyes, y organizó a la Asociación Británica de Economistas.
El enfoque de Marshall tiene relación con la ética, hace consideraciones sobre la población de más bajos ingresos, tratando de enseñar economía a los empresarios para mejorar las condiciones de vida de todos, la economía debería terminar con la pobreza como uno de sus principales objetivos. También considera que el sistema de libre empresa es sano y eficiente.
El método del equilibrio parcial como un instrumento sistemático de investigación y análisis, es una de las tantas aportaciones de este pensador. En el análisis del valor y la distribución, sostiene, al igual que sus antecesores, que la naturaleza humana se mueve en torno al placer y al dolor, e intenta medirlos con fines de precisión teórica. La economía es una ciencia que estudia la conducta de los agentes económicos cuyas decisiones tendrán un efecto.
Marshall dio más importancia a la oferta que sus colegas dedicados al estudio de la demanda, considera que la oferta y la demanda son como las dos hojas de un tijera, es inútil discutir cuál de las dos es la que corta; sí detrás de la demanda están los consumidores, la utilidad marginal, reflejada en los precios de demanda de los compradores; detrás de la oferta está el esfuerzo de los productores, y el sacrificio marginal, reflejados en los precios de oferta. El análisis del excedente del consumidor fue iniciado por este pensador, utilizado para demostrar los efectos de los impuestos sobre las mercancías
ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Esta corriente aparece a finales de los años cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes científicas y del humano relacionismo habían tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:
AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la dirección de otras.
COMUNICACIÓN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos.
ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la división del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. o ESTRUCTURA DE FORMALIZACIÓN: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas bajo las que trabaja la empresa.
Max Weber.
Sociólogo Alemán que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudió aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: “Economía y sociedad” y “Ética protestante” Sus aportes a la administración fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 años después, dentro de ellas encontramos:
1. TIPOS DE SOCIEDAD. Hace una división clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirán preferencias.
2. TIPOS DE AUTORIDAD. Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en
3: a. Legal : Que es la que establece la ley, b. Carismática : Que es determinada por el carácter personal y, c. Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa. 3. CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA. La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayoría de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes características: a. Máxima división del trabajo b. Jerarquía de autoridad c. Determinación de reglas d. Administración imparcial e. Seguridad en el trabajo f. Diferenciación clara de los bienes.
4. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA. Considera que cuando una organización respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran número de personas puedan desempeñar adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia. 5. CRÍTICA. Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crítica más grande que se hace, es que siempre consideró situaciones empresariales y personales ideales, “pero no existe lo ideal”. ESCUELA ESTRUCTURALISTA (Precursor Amitoi Etzioni – sociólogo)
Renate Mayntz → Sociólogo Alemán “Sociología de la Administración” ↓ Analiza al individuo
Primero – comportamiento en diversas organizaciones
La empresa puede ser estructuralista en:
1) Jerárquica 2) Democrática 3) Por unidad técnica (conocimiento de la organización)
LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA SE DIVIDE EN CUATRO PARTES
Coactivas – cuando concentran el poder en una sola persona Normativas – Algún beneficio Utilitarias – Organizaciones lucrativas Mixtas – beneficio mutuo (bancos, Escuelas privadas)
Determinístico – Determinar el futuro Probabilística – Determinar por probabilidad (pronosticamos)
Teoría de colas → Optimización del servicio
Programación lineal – a través de las matrices se fija tiempo de producción, cantidad de producción
ESCUELA DE SISTEMAS
Basa sus supuestos sobre la administración de las instituciones en dos premisas:
1. E l concepto de totalidad: Las compañías deben dirigirse como entidades globales y no como un conjunto de partes superpuestas.
2. El concepto de medio ambiente: La organización es evaluada de acuerdo a como responda a las exigencias producto, del medio ambiente o de la comunidad en la que se inserta la empresa.
Dentro deL pensamiento de la escuela de sistemas, el medio ambiente externo de la organización s e llega a co nstituir c omo un elemento vitall para que la misma logre sobrevivir y crecer.
Katz y Kahn identifican cinco tipos de medios ambientes que pueden afectar o que perjudican al sistema:
1. El ambiente social: Este, se conforma fundamentalmente por los valores culturales de la comunidad en la que se inserta la organización.
2. El ambiente político: Se encuentra demarcado por los aspectos formales que legitiman a la institución dentro de la sociedad.
3. El ambiente económico: Condiciona al sistema en cuanto al aprovechamiento de insumos y a la optimización de recursos.
4. El ambiente tecnológico o informativo: Limita al siste ma s obre la utilización de nuevas tecnológicas e información, que la empresa puede usar tanto para su crecimiento como para su supervivencia.
5. El ambiente físico: Condicionado por la ubicación de la organización y la disponibilidad de recursos naturales que el mismo sistema puede utilizar.
LOS FLUJOS Y LA RETROALIMENTACION EN UN SISTEMA ABIERTO
Los ambientes no son estáticos, sino que sufren constantemente cambios tanto en su estructura como en sus actividades.
Es importante mencionar 2 características fundamentales en la Escuala de Sistemas.
a) El proceso: La organización bajo el enfoque de sistemas abiertos transforma la energía proveniente del medio ambiente, mediante procesos específicos desarrollados por los diversos elementos del sistema.
b) El Producto: Es considerado como el factor que la empresa debe entregar al medio ambiente.
LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE SISTEMAS.
1. El ser humanoEs considerado como un individuo que tiene la capacidad de pensar y quien a su vez utiliza dicha capacidad para alcanzar mejores posicione s dentro de la empresa. La herramienta que el ser humano usa es su creatividad y su participación dentro del área en que se ubica dentro de la organización.
2. El medio ambienteEs un elemento que dinamiza a la empresa y es considerado como un factor condicionante del mismo sistema, ya que al mismo tiempo que provee la energía para que la institución sobreviva, consume los productos que la misma elabora.
3. MotivaciónSe puede realizar y de hecho se efectúa a través del grupo de trabajo del departamento en que el empleado presta sus servicios, el grupo de trabajo es el principal elemento que motiva al individuo en la organización.
4. El liderazgo.Analizado a través de 2 posiciones:a) A nivel de la organizaciónb) A nivel del departamento.
5. La comunicación.No necesariamen te sigue la conformación de la estructura formal, sino que generalmente sigue el camino que puede incrementar la eficiencia y la solución del problema. La comunicación se conforma de acuerdo a las necesidades de las circunstancias.
6. El conflictoA nivel interno el no es deseable, ya que el supuesto es que tanto los departamentos como los individuos se interrelacionen en función de los objetivos de la empresa.
7. El poderSe incrementa a través de la experiencia y la forma en la cual la organización, los subsistemas y las personas satisfacen los requerimientos del medio ambiente.
8. El cambioLos departamentos o subsistemas de la organización deben ser capaces de modificar su situación constantemente para asegurar una adecuada respuesta al medio ambiente.
9. La toma de decisionesSe considera participativa. A nivel de departamento recae fundamentalmente en el área que tiene una mayor interacción con e l problema que la institución debe resolver. A nivel del individuo, la toma de decisiones sigue siendo participativa.
10. La participaciónSe considera como un factor fundamental. El mismo problema enmarca tanto la forma, como los elementos que deben interactuar.
11. La organización:Es observada a través de la manera en que los departamentos o subsistemas se integran para conseguir los objetivos empresariales. “El todo es mayor que la suma de sus partes”
12. La eficienciaSe mide en función de la forma en que las partes se integran con base al objetivo global de la empresa. La satisfacción de las necesidades del medio ambiente es el mecanismo último de la institución que permite d eterminar si el sistema es eficienteo ineficiente.
De las aportaciones del enfoque de sistemas se puede resaltar que:
• El concepto de eficiencia considerado clásico desde el punto de vista tradicional, deja su lugar al de eficacia tomando éste como la forma en que la organización satisface las necesidades del medio ambiente.• Para cubrir las demandas del medio ambiente, requiere en primera instancia extraer de ese medio el objetivo que la organización debe satisfacer y hacer que en función a es meta, cada una de las partes actúe.
La escuela cuantitativa
Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema. La característica más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilización de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniería, física, economía psicología, etc. Resultando soluciones mejores, más integras. Esta investigación de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que prevé una base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgiendo así, equipos de investigación integrados para la profundización de las diferentes opciones de acción. Dicho enfoque se puede explicar como:
• Formular el problema
• Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Éste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como función de un conjunto de variables.
• Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables para una maximización de la efectividad.
• Probar el modelo y la solución resultante. Evaluando y comparando lo previsto con lo logrado.
• Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las partes que constan la solución.
• Ejecutar la solución.
La forma general del modelo de investigación de operaciones es:
E : Efectividad del sistema. (Utilidad, costo etc.)
Xi : Variables sujetas al control
j : Variables no sujetas al control
Desarrollo de la escuela cuantitativa
El primer ejemplo en la historia antigua ocurrió en 212 a de J.C. cuando la Siracus empleó a Arquímedes para desarrollar un medio de romper el sitio naval de la ciudad que estaba siendo atacada por los romanos, aquí se incorporan los científicos a tomas de decisiones estratégicas en asuntos militares, naciendo, por ende, en el Siglo XX la investigación de operaciones o ciencia administrativa.
Taylor contribuyó en gran parte sobre la investigación de operaciones, ya que él desarrolló las técnicas científicas en el área de planificación de la producción, creando elementos de organización cuyo objetivo no era la realización de operaciones sino su análisis. Resaltando que no era la perfección que él creía alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llevó a mejores decisiones que las que eran posibles y a su ves necesarias, como también los equipos mixtos e interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigación de operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque.
El descubrimiento y utilización de modelos matemáticos se desarrolló en varias disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigación de operaciones, se incluyeron varios modelos como la regla de calculo desarrollada por Carl Barth, convirtiéndose en un modelo matemático representativo. En 1971 A. K. Erlang, matemático danés, ayudó a los ingenieros de la empresa de teléfonos a resolver problemas de naturaleza física y matemática a través del método socrático, no da una solución directa al problema sino determinaba el tema desde cualquier punto de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en teléfonos se anticiparon casi medio siglo en conceptos modernos de teoría de líneas de espera.
En el área de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como lo es Ford Wm Harris, quien publica el primer modelo publicado del lote económico para un sistema simplificado (1915). También se puede nombrar a H. S. Owen, Benjamín Cooper, R. H. Wilson, W. A. Mueller. Donde las técnicas matemáticas de control de inventarios de cuentan entre las más antiguas entre todas las que conforman la investigación de operaciones.
En el área militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares, obteniendo expresiones que relacionan las fuerzas numéricas relativas de los combatientes y sus poderes relativos de fuego, dicha ecuación, se puede decir, que describe ciertas relaciones fundamentales del arte de la guerra. Thomas A. Edison, se le atribuye el proceso de técnicas militares contra los submarinos.
La obras de Lanchester y Edison imputaron más en la Segunda Guerra Mundial para ver los comienzos de la efectiva investigación militar que en la Primera Guerra.
VALORES INSTITUCIONALES DE UNA EMPRESA
LOS VALORES
Conociendo brevemente el significado de un valor organizacional, además de la trascendencia de su utilidad, es conveniente expresar las nociones de la administración por valores que sus iniciadores (Blanchard y O`Connor) aportaron a la ciencia administrativa.
Básicamente este enfoque se orienta a definir los compromisos conductuales compartidos (valores) que empresa y colaborador establecen para encaminar sus esfuerzos y lograr resultados efectivos. Dichos compromisos se rigen bajo un conjunto de principios normativos que regularán un comportamiento orientado a satisfacer el lado humano de todos los personajes que interactúan alrededor de la empresa: accionistas o dueños, empleados, clientes, proveedores, distribuidores y la comunidad en general. De ahí que la filosofía de este enfoque administrativo establece que los valores serán los jefes de toda la empresa.
El génesis de esta administración por valores se encuentra desde el momento en que se establece la misión y visión de la organización; de esta forma, las actitudes tomadas para su cumplimiento, estarán orientadas a definir los compromisos y conductas que darán personalidad a los esfuerzos para alcanzar los ideales estratégicos de la empresa.
Conociendo brevemente el significado de un valor organizacional, además de la trascendencia de su utilidad, es conveniente expresar las nociones de la administración por valores que sus iniciadores (Blanchard y O`Connor) aportaron a la ciencia administrativa.
Básicamente este enfoque se orienta a definir los compromisos conductuales compartidos (valores) que empresa y colaborador establecen para encaminar sus esfuerzos y lograr resultados efectivos. Dichos compromisos se rigen bajo un conjunto de principios normativos que regularán un comportamiento orientado a satisfacer el lado humano de todos los personajes que interactúan alrededor de la empresa: accionistas o dueños, empleados, clientes, proveedores, distribuidores y la comunidad en general. De ahí que la filosofía de este enfoque administrativo establece que los valores serán los jefes de toda la empresa.
El génesis de esta administración por valores se encuentra desde el momento en que se establece la misión y visión de la organización; de esta forma, las actitudes tomadas para su cumplimiento, estarán orientadas a definir los compromisos y conductas que darán personalidad a los esfuerzos para alcanzar los ideales estratégicos de la empresa.
La filosofía de la administración por valores identifica tres actos de la vida:
a) La iniciativa de su aplicación surge con el dueño de la empresa o bien el alto mando de la misma, quien debe reflexionar y determinar lo que quiere hacer para trascender y alcanzar los ideales definiendo así sus valores, a este primer acto se le denomina realizar.
b) Se procede hacer un análisis respecto al cómo se relaciona con todos los demás, el cómo está aplicando sus valores definidos y de qué manera comparte (en el plano personal y empresarial) los diversos ideales, a este segundo acto se le denomina conectar.
c) Luego de sensibilizar la realidad de sus propósitos, es necesario que reorganice o modifique sus enfoques para resolver lo que realmente es importante y significante para él y quienes lo rodean, a este tercer acto se le denomina integrar.
porque proyectan los compromisos estratégicos a los que quiere llegar la empresa a través de sus postulados filosóficos como: la misión, visión, objetivos.
Por otra parte se encuentran aquellas especificaciones con las cuales los colaboradores de una empresa se comprometen a orientar su conducta y sus esfuerzos para capitalizar sus estrategias organizacionales, a estas se les ha denominado
como: puntualidad, tenacidad, perseverancia, inteligencia, honestidad, trabajo en equipo, etc.
Los valores de una organización son los aspectos más importantes a considerar para regular el comportamiento de los empleados orientados a cumplir los compromisos de la empresa.
A continuación presentó algunos aspectos generales que deben ser tomados en cuenta en la observación de los valores en una organización:
a)Los niveles directivos tienen que conocer, comprender, aceptar, ejecutar, promocionar y vigilar el cumplimiento de todos los valores institucionales.
b)Todos los colaboradores de la empresa deben estar familiarizados e identificados con todos los valores institucionales.
c) Deben ser considerados como estándares de comportamiento dentro de las actividades diarias de cada puesto de trabajo.
d) Reconocer que los valores son motivadores que comprometen los esfuerzos de los empleados a cumplir con una imagen y ambiente laboral característico de la organización.
e) Lo ideal, (y así lo deja ver la administración por valores), es que se definan entre los directivos y los subordinados, los principios característicos que regirán la interacción diaria de sus servicios.
f) Para tener éxito y realmente generar una buena imagen de los servicios de la empresa, deben ser publicados de tal forma que no solamente sus empleados lo conozcan sino todas aquellas personas que tengan contacto directo con algún asunto de la empresa (suministros, ventas, compras, visitas, etc.)
Cada uno de los individuos tiene criterios para evaluar qué es importante y prioritario cumplir en su vida, asumiendo actitudes que lo conducirán a un comportamiento con el que podrá alcanzar sus propósitos y sentirse satisfecho.
Así como cada persona tiene valores y los hace universales, las organizaciones establecen criterios con los cuales proyectarán sentido a la forma de trabajar e identificarse con su entorno. También los hace universal por ser transmitidos a todos quienes la integran y se relacionan con ella.
Los valores organizacionales son clasificados con base a su finalidad e involucramiento de cada persona.
ENTORNO MICROAMBIENTAL Y MACROAMBIENTAL
ENTORNO MICROAMBIENTAL
ENTORNO MICROAMBIENTAL Micro-ambientales.- Fuerzas controlables.
- Empresas; de las cuales interviene o se toman en cuenta sus políticas, reglas, Nº de empleados, etc.
- Proveedores; son suministradores de mercancías y servicios utilizados en el proceso productivo, es decir proporcionar los recursos necesarios para la compañía (producto o servicio).
- Distribuidores; son aquellas empresas que han establecido una relación comercial para apoyar a ciertas compañías en sus distintos requerimientos, tales como plaza, producto, precio y promoción.
- Clientes; son personas o instituciones cuyas necesidades, expectativas o inquietudes son atendidas por ciertas empresas, a través de sus servicios o productos que ofrecen. Se pueden seleccionar los clientes hasta un cierto punto en cuanto al tipo de producto.
- Cultura organizacional; conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización.
Macro ambientales.- Fuerzas incontrolables.
- Competencias; es la rivalidad entre empresas y otros proveedores por el dinero y lealtad de sus clientes. Esta rivalidad tiende a centrarse en uno de 2 enfoques a modo de combinación; por ejemplo algunos se basan en las competencias basadas en los precios (reducción de costos para atraer a los consumidores).
- Público en general; los cuales son los destinatarios de los productos o servicios que ofrecen las distintas organizaciones, para su elaboración es necesario el estudio y segmentación del público, para crear distintos niveles, según sus necesidades y expectativas.
- Demografía; la cual se encarga del estudio de las poblaciones humanas y que trata de su dimensión, evolución y características generales, además de cómo cambian a través del tiempo debido a la mortalidad, natalidad, migración, etc.
Entre otras variables, existen otros factores para tomar en cuenta.
- Economía; es la ciencia que estudia el mejor modo de utilizar los recursos escasos de la sociedad para lograr el bienestar material de sus miembros.
- Naturaleza; es el conjunto, orden y disposición e todas las entidades que componen el universo. Algunas actividades industriales dañarán inevitablemente la calidad del ambiente natural, es por eso que algunas empresas crean un mercado de soluciones para el control de la contaminación.
- Tecnología; es el conjunto de los conocimientos técnicos y científicos aplicados a la industria. En la actualidad existe un ritmo acelerado de los cambios tecnológicos, muchos de los productos que ahora son comunes ni existían hace 30 años; además de oportunidades ilimitadas en cuanto a la innovación, ya que los científicos trabajan en una cantidad impresionante de nuevas tecnologías que revolucionarán nuestros productos y proceso de producción; por último en virtud que los productos se vuelven cada vez más complejos, el público necesita confiar en su seguridad, es por eso que los mercados deben tener en cuenta los controles al proponer, desarrollar y lanzar nuevos productos.
- Política; es la ciencia de organizar y el arte de prever, es un medio de actividad que intenta resolver conflictos y promueve ajustes.
En conclusión podemos decir que es un arte, doctrina y técnica que se aplica para regir los asuntos públicos de una nación, en este ámbito se manejan los políticos, los cuales utilizaban esta doctrina, ya sea en sus propios beneficios o en el de una o varias naciones.
- Cultura; es el conjunto de conocimientos que permiten desarrollar un juicio crítico, conjunto de modos de vida y costumbres, así como de los conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una determinada época, grupo social, etc. Es por eso que cada grupo tiene sus propios deseos y hábitos de compra.
- Los factores micro ambientales son aquellos que forman parte de la mercadotecnia de una organización poética, entre los más importantes tenemos el mercado de electores, el cual debe constituir el centro de las decisiones del marketing de la organización.
- Los factores macro ambientales están interrelacionados, una modificación de cualquiera puede afectar el comportamiento de las otras. Estos factores no pueden ser controladas por las organizaciones, pero podrían buscarse mecanismos para influir en su comportamiento, además que todas afectan por igual a las organizaciones
ESCUELA NEOCLÁSICA
Incluye a varios autores, los cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:
1. Neoclásica de Administración Industrial. (seguidores de Taylor).
2. Neoclásica de Dirección y Administración General. (seguidores de Fayol).
Cronológicamente se la encuadra entre los años 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de producción y actuación se dio entre 1930 y 1948.
Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a través de técnicas
LA ESCUELA NEOCLÁSICA
complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento.
Precisamente en ésta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.
Estos sucesos fueron la 2º Guerra Mundial, la expansión económica de los Estados Unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico, que generaron las siguientes características diferenciales:
1. Mayor automatización en sus procesos productivos.
2. Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción.
3. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.
4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal.
Con éstas características hubo otras que no variaron desde el momento en que Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son:
1. La búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril.
2. Una rígida estructura de dirección.
Los autores de ésta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades:
1. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos.
2. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos.
3. Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones.
4. Formulación de principios de estructura y control que posibiliten la dirección de las organizaciones.
5. Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender los múltiples fines organizacionales.
Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clásicos a las nuevas exigencias del contexto sin modificar sustancialmente los modelos clásicos.
Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno.
Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.
Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y control).
Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):
• Planificación
• Organización
• Formación del plantel
• Dirección
• Coordinación
• Rendición de cuentas
• Confección de presupuesto.
Con las iniciales de éstos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual denomina su modelo de administración.
William Newman agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.
La escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión en cuanto al número de principios como también a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol.
Así, Urwick determinó 29 principios de administración y Koontz y O´Donnell llegaron a 61.
Estos autores recibieron muchas críticas a la estructura de principios por ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos.
Los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención fueron:
2. Autoridad y Responsabilidad
3. Autoridad de Línea y Estado Mayor
4. Alcance del Control
FAYOL expuso este principio como: para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un jefe.
GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo administrador, exponiendo además que las unidades administrativas dirigidas por comités o comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con otros departamentos.
En lo referente al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia.
Esta presentación del principio es ambigua, desprendiéndose de ella que una mayor especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el verdadero problema es saber cuándo y cómo especializar junto con la forma de aplicación de esa especialización, la cual se desprenderá de las características del problema en cuestión.
Los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen dándoles, por supuesto, un carácter principista.
Es evidente que la aplicación de estas especializaciones o “principios” no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto del proceso, y de especialización por zona respecto de la clientela.
Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad.
Podemos citar las definiciones de Koontz y O´Donnell que establecen su concepción al explicar que:
• La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.
• La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.
Urwick señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los límites que define el cargo. Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.
Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación.
Urwick afirmaba que sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, suponiendo además que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones.
Por la forma en que la Escuela Neoclásica resolvió los problemas estructurales y en especial por su aplicación inflexible de los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.
El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las empresas, obligó a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada función.
Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la organización, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude constantemente un número cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo también que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinación.
La enunciación del principio de autoridad de línea tradicional y rígida, fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol.
Unido a éste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.
ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misión debe ser la ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control.
ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe además preparar y transmitir órdenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que éste haya adoptado.
Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión y obligar a la “Doctrina Administrativa Neoclásica” a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el único en el cual encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclásicos, dichas diferencias se refieren a la cantidad o número de personas que sería el límite de control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.
Urwick señala que el límite máximo de alcance del control está entre cinco o seis subordinados por cada superior.
Gulick no define números e intenta analizarlos factores que influyen en la decisión, como por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.
Newman fija límites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.
Koontz y O´Donnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.
Se utilizaron herramientas básicas expuestas por Fayol para estructurar la organización:
1. El organigrama y la estructura de funciones
2. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
El organigrama es un esquema gráfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles.
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe éstos elementos para cada cargo.
Los autores neoclásicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.
El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones:
• Producción
• Comercialización
• Finanzas y control
• Investigación y desarrollo
Con éste modelo se trata de establecer un organigrama estándar para todo tipo de organizaciones y se sigue utilizando hoy en día.
• Relaciones Externas
• Secretaría y Legales
• Administración de personal
ESCUELA DE SISTEMAS
EL SISTEMA ABIERTO
MANTIENE UN INTERCAMBIO DE TRANSACCIONES CON EL AMBIENTE Y SE CONSERVA, CONSTANTEMENTE EN EL MISMO ESTADO.
El modelo del sistema abierto es siempre un complejo de elementos en interaccion y en intercambio continuo con el ambiente, el enmfoque sistemático tiene profundas repercusiones en la teoria administrativa.
La categoria más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.Muchos autores establecen analogías entre la emp`resa y los organismos vivos, destacando que la empresa crece en tamaño por el crecimiento de las partes, recibe cosas y las procesa en productos y servicios.
En este proceso hay una entrada y una salida y un proceso intermedio necesario para la vida. La empresa reacciona a su ambiente (ajustándose y adaptándose a el para sobrevivir) y cambia sus mercados, productos,tecnicas y estructura. Hasta puede reproducirse en empresas subsidiarias.
1.el sistema abierto esta en constante interaccion dual con el ambiente.dual en el sentido de que lo influencia y es influenciado por el, actua, pues a un tiempo como variable independiente y como variable dependiente del ambiente.
2.el sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente y hasta autoreproducción, naturalmente, bajo ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esa capacidad. Por tanto el estado actual y final o futuro del sistema abierto no está necesaria ni rigidamente condicionado por su estado original o inicial. Esto porque el sistema abierto tiene reversibilidad. Al contrario, el estado actual y final o futuro de sistema cerrado siempre será siempre su estado original o inicial.
3.es una contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas. lo que ocurre con el sistema cerrado.
TAL COMO LOS ORGANISMOS VIVOS, LAS EMPRESAS TIENEN SEIS FUNCIONES PRIMARIAS O PRINCIPALES QUE MANTIENE ESTRECHA RELACION ENTRE SI, PERO PUEDEN ESTUDIARSE INDIVIDUALMENTE.
a)ingestión: las empresas hacen o compran materiales para procesarlos de alguna manera.
Las empresas requieren dinero , máquinas y personas del ambiente con el fin de ayudar a otras funciones, exactamente como los organismos vivos (animales y plantas)ingieren alimentos, agua y aire para suplir otras funciones y mantener su fuente de energia.
b)procesamiento: en el animal la comida es ingerida y procesada por el organismo y transformada en energia y en provision de células orgánicos. En la empresa, la produccion es equivalente a ese ciclo animal. Los materiales son procesados con expulsion de desperdicios hay cierta relación entre insumos y productos segun la cual el exeso es igual a la energia necesaria para la supervivencia de la empresa.
La vente es la etapa final del procesamiento.
c)reacción al ambiente:el animal reacciona ante los cambios ambientales , y para sobrevivir debe acomodarse a esos cambios adaptandode debe huir, o de lo contrario debe atacar.Estas reacciones varian de acuerdo con las situaciones específicos.Tambien la empresa reacciona a su ambiente, cambiando sus materiales, consumidores , empleados y recursos financieros.Los cambios pueden efectuarse en el producto, en el proceso o en la estructura.
d)sunministro de las partes: las diversas partes del organismo vivo pueden ser abastecidas con materiales,exactamente como el sistema sanguineo abastece de alimento a la partes del cuerpo humano. A los participantes de la empresa solo se les suministra no solo el significado de sus funciones sino tambien los datos de compras, producción, ventas o contabilidad, y se les recompensa principalmente mediante salarios y beneficios. Muchas veces se considera el dinero como la sangre de la empresa.
e)regeneración de las partes: las partes del organismo vivo pierden su eficiencia, emferman o mueren, debido a diversas causas, y deben ser regeneradas o ubicadas, con el proposito de que sobrevivan en conjunto. Los miembros de la empresa tambien pueden emfermar, pueden jubilarse o morir. Las máquinas puede volverse obsoletas.
f)organización; la organización de las cinco funciones descritas es una función que requiere un sistema de comunicaciones para el control y la toma de desiciones.
Una empresa es sistema creado por el hombre, que mantiene una interacción dinámica con su ambiente, ya sea con los clientes, los proveedores, los agentes externos. influye sobre el ambiente y recibe influencias de este.
La organización como sistema abierto para Katz y Kahn.
1.importación entradas: la organizacion recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energia de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente del material.
2.transformación (procesamiento) los sistemas abiertos transforman la energía disponible.La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra servicios, etc. Estas actividades con llevan alguna reorganización de los insumos. (entradas)
3.exportación (salida):los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.
4.los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación transformación-exportación, de estos tres procesos sistemáticos básicos, la importación y la exportación son transacciones que involucran al sistema con cierto sectores de su ambiente inmediato.
MODELO SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK
La organización se concibe como un sistema sociotécnico.
1.el subsistema técnico comprende las tarea que va adesempeñarse.
2.el subsisstema social que comprende a los individuos, sus caracteristicas físicas y psicológicas las relaciones entre los individuos encargadosde la ejecución de la tarea.
El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de ntecnología exigencias de la tarea ambiente físico, equipo disponible y al mismo tiempo con un subsistema social un sistema de relaciones entre quien realiza la tarea
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